尾单是什么意思 品牌尾单是什么意思

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吴俊余写的这篇课文有多深

迈克尔方，JD的成员。COM的投资部和日本桥亚基金会，在他的文章《看日本消费社会的进化史，看未来20年的中国》中提到了这样一个观点:

看看日本宏观社会和商业形态变化背后的规律，就能发现中国零售业未来会有什么样的机会。然后从具体的企业出发，看看日本零售业态发生一些结构性变化的时间，映射到现在的中国，看看有什么启发。

从零售企业去库存的角度，中国企业也可以向日本企业学习。

在这篇文章中，我的选择针对蓝海房子和无印良品母公司的好产品计划。

对比两家公司的原因是，蓝海之家在店面调性和企业风格上越来越像无印良品。

尤其是在2018年，腾讯投资100亿元海澜之家，联合开海澜之家之后，海澜之家越来越有可能成为中国版的无印良品。

虽然网易YEATION、小米有品等企业都宣称要学无印良品，但线上的无印良品和线下的无印良品不是一回事。作为一家以线上为主渠道的企业，蓝海家居与无印良品更具可比性。

库存周转天数方面，蓝海屋是286天，好产品计划是81天。两者差距很大。

这样的差距并不可怕。我们可以看看中国企业能从日本企业学到什么。

01

局域网的库存问题

我们可以从蓝海之家的财报入手，看看这家典型服装企业的库存。

海澜之家2018年年报一个很突出的点就是库存增长太多，其中t恤、羽绒服、夹克都有较大的服务增长。

1.t恤产量增长30.49%，销量仅增长5%，库存增长47.96%；

2.裤子产量下降6.04%，但销量增长1.42%，库存下降8.84%。

3.羽绒服产量增长40.99%，销量仅增长2.61%，库存增长23.23%；

3.夹克产量增长21.26%，销量下降1.16%，库存增长23.72%；

这种形式反映了几个问题。

1.库存波动比较大；虽然有些类库的存在减少了，但其实波动还是很大的；

2.品类管理能力有待加强；外套、羽绒服等部分子品类滞销；

这些股票会带来什么问题？我们可以继续从蓝海研究所2018年年度报告的几个关键信息点中寻找答案。

蓝之佳的零售品牌产品采取直接向供应商采购的形式，采购合作模式包括不可退货模式和可退货模式。

我们可以看看蓝海之家的商业模式图。

2.在不可退货模式下，公司与供应商签订不可退货的采购合同，并根据采购合同进行付款。适销季节结束后未售出的产品不能退回给供应商，公司承担产品滞销风险。

我来简单翻译一下这两段。

退货是指蓝海之家未售出的物品按原价返还给供应商，供应商可以自行处理。对于供应商来说，是有一定风险的——货物不自行处理，就会被砸。

不可退换意味着蓝海之家卖不出去的东西只能自己处理掉。如果你不自己处理掉货物，它就会被砸碎。

因此，蓝海之家的年度报告也提到了这样一个风险点:库存管理和价格下跌的风险。

截至报告期末，公司存货中51.97%为可退回条款商品。根据采购合同的相关条款，在滞销的情况下可以退回给供应商，这部分库存不承担价格下跌的风险。

另有41.01%是带有不可退货条款的商品。如果市场环境发生变化或竞争加剧，可能造成变现困难或价格下跌的风险。

在这个表格中，我们可以看到蓝海房子的存货和存货的损失。

自己承担库存风险，利润受损。表面上看，供应商承担库存风险似乎与自己无关，但实际上会影响供应商的长期竞争力，削弱服装品牌的竞争力。

最好的情况是服装品牌和供应商能保持低库存，保持健康发展。

对于成熟的服装品牌来说，无论是自身的库存还是供应商的库存都需要合理分配。供应商可能会变成蓄水池，但是水太满了，会把自己吃掉。

为了解决这些问题，蓝海豪斯在其财务报告中也提到了几个信息点。

1.投资信息化，完善覆盖产业链全流程的信息系统。实现了从供应商信息到产品研发、仓储、仓储数据、货物调配到门店销售的信息全覆盖，建立了大数据体系，提升了供应链和库存管理的效率和精细化。

2.加强了公司对门店配送和销售环节的管控，提高了门店销售效率和对终端消费需求变化的快速反应能力。

这条路基本上是对的。无印良品的母公司无印良品计划长期以来一直采用这些策略来管理库存。接下来，我们可以看看好的产品计划是如何做库存管理的。

02

良好产品计划的库存管理

事实上，在21世纪初，无印良品的母公司良品计划面临着非常严重的库存管理问题。

《中国企业家》提到，良品计划总裁松井俊三(Junzo Matsui)上任后，首先与时任公司高管的金井政明(Masaaki Kanai，无印良品现任总裁)一起考察了日本的107家直营店，结果让他大吃一惊。那时候已经是1月了，当季春装已经全部上架，但是店里还有很多一年前甚至三年前的衣服，正在清仓，打八折出售。

无印良品的危机起源于服装业。三年时间，服装部部长换了五任。在新潟县的物流中心，无印良品的库存堆积如山，松井忠三当着众多店长的面，将当时价值38亿日元、销售价格近100亿日元的库存商品全部烧毁。

后来好产品计划是怎么处理这个问题的:门店管理实现了可视化。

2011年，当好产品计划在中国大规模扩展时，为了有效地管理和补充商品库存，信息系统进行了更新。

当时，良品计划在中国库存上实行“前倾”策略——即大量商品直接在中国当地仓库销售，在中国“内部销售”。

要知道，如果当时库存执行不当，就会造成降价或者烧库存的损失。但那一年，东北地区的店铺现在销售额比上一年增长了两位数，这是一个好的开始。

今天，好产品计划的库存管理能力更加成熟。

《日本经济新闻》报道称，2013年8月以后，良品计划推出“全球MD(marchandaze)系统”。整合各个国家搭建的系统，以一块钱的粒度准备单品销售，库存信息一目了然。

从这张图可以看出良品的计划库存和供应链的管理模式。

2015年2月后，我们将建立全球供应链管理，致力于商品生产和订购的自动化。

在2017年2月底的统计中，通过推进全球SCM，强化了总公司的管理体制，建立了所有销售公司集中运营的体制，降低了物流成本(与销售额相比减少了1%，约减少了3000万日元)。

到2021年2月，将实现“世界战略商品”计划。

1.全球可视化。无论是在日本还是在北美、欧洲、中国，库存情况都可以清晰可视化，精度甚至达到1元的水平；

2.计划的准确性。好的产品规划每年对每个市场的发展都有明确的战略规划，并且会以五年计划的形式来制定。每年库存、仓储、物流的发展都会在计划指标内进行。

我们可以从2019年2月发布的2018年年报中看到无印良品的库存管理。

首先是对每单库存金额的管理。

可以看出，从2015-2016年到今年的2018-2019年年报，无论是衣服、日用品还是食品，良品计划的波动都很小。虽然我们可以看到库存量在不断上升，但如果2018年日元通胀率为2%，良品计划的库存量几乎不会增加。

从商品周转率的角度来看，这个问题就更加清晰了。

无印良品的商品营业额一直保持在一个相对稳定的水平，每年误差都非常小，始终在2.5左右徘徊。这对公司的库存管理很有帮助。

因为服装比家居企业受季节因素影响更大。考虑到无印良品除了服装还有其他周转率比较高的商品，比如生活家居，生活家居甚至占到50%以上，能够保持这样的数据可以说是非常可观的了。

在海曙之家的财报中，提到了这样一个关键数据，这是OVV、海曙优选生活馆、AEX、男孩女孩等品牌备货增加所致。库存周转天数为286天。

蓝之家286天比较好的产品计划第81天，可谓天上地下。

良品有一个更宏大的计划。

03

他山之石可以攻玉。

中国企业目前实际上有一些管理或去除库存的手段。

像好产品计划一样通过公司信息化改造精细化管理库存是一条路径，通过一些社交活动去库存电商也是一条路径。

我在好产品计划和分享研究发布的报告中发现了这样一个表格。

如你所见，好产品计划对每一年、每一个板块的库存波动都做了非常详细的记录。单从这一点来说，很少有中国企业能真正做到这一点。

坦白说，国内企业信息化水平相对不足，国内市场层次太复杂。一二三线城市的需求不一样，企业很难对销量做出准确的预测。在目前的情况下，精细化管理势必会落后于无印良品这样的企业，不如选择“想办法”去库存。

比如海澜之家这样的产品，截标后其实是可以放到社交电商平台上销售的。无论品牌商、经销商还是代工厂都可以做出类似的选择，唯一的问题在于授权。

品牌或其授权经销商可以主动授权。

一般过季产品上的商标会被完全去掉。服装的面料、手工、质感和真正的品牌服装没有区别。只是款式因为是上个季度或者几个季度前的，所以拿出来清仓了。所以价格比原价便宜很多。

为品牌商生产的代工厂也可以做同样的选择。

原因是生产过程中的一些产品因为存在缺陷而不符合品牌商的要求，从而成为被淘汰的“最终名单”。或者是代工厂生产衣服，但是因为品牌商的供应链管理不够严密，导致生产过剩，品牌商不愿意为库存垫底，所以代工厂只能清理库存。

其实这些衣服并不影响一般的穿着，代工厂为了不影响公司收入，只是简单的投放市场。为了避免与品牌商的法律纠纷，商标会被裁掉，在促销场所会以各种形式告知和提示消费者这是某品牌的裁掉的服装。

解决授权问题后，去库存平台可以低价出售企业库存，一方面不损害品牌，另一方面也可以回收资金。

尤其是在目前国内消费遇冷的情况下，这种策略并没有错——实际上是消费者和企业的双赢。

1981年，美国社会活动家杜安·埃尔金出版了一本名为《自愿简单》的书。

这本书的影响达到了今天，以至于自愿的简单到了现在这个时代，远离工作、金钱、债务的循环(这是现代生活的标志)成为了一种刻意的追求。

今天“自求简单”运动的要点不是要抛弃现代生活的一切便利，而是要利用便利去过更直接、更少中间的生活，让生活有条理、更光明。

这种清理库存的方法不仅避免了企业焚烧库存，还可能倡导更健康的生活方式。

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