丰田的管理模式_公司管理模式

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一个

写在前面

丰田的产品，丰田的生产方式，丰田的管理模式，都是大家熟悉的知识点。今天主要和大家分享一下丰田沉淀多年的战略管理体系。构建这一体系的能力在丰田整个管理体系中起着重要的作用，而正是这样的能力，丰田才能在其庞大的业务链的管理中成为一种指导力量。同时可以高效地将前端市场情况传递给总部决策中心，辅助高层做出前瞻性决策。

经过一个多世纪的发展，丰田已经成为世界顶级的汽车制造商，丰田的子公司包括丰田TOYOTA，大发汽车，大发汽车，雷克萨斯LEXUS，赛昂赛恩，斯巴鲁斯巴鲁都成为丰田子品牌(2022年2月增资至20%股份，报表纳入丰田，运营独立)。

丰田2021年全球销量达1050万辆，同比增长10.1%。连续两年蝉联全球销量冠军，远超大众集团(890万辆)。

在4月份全球股市低迷后，市值仍超过一万亿元人民币(2371亿美元)。

2

发展历程与核心竞争力

丰田从纺织业起家，在20世纪30年代开始涉足汽车行业。在经历了二战期间短暂的蛰伏期后，丰田在二战后不久开发出了日本第一款真正意义上的乘用车“Toyopet Crown”，并在汽车行业崭露头角。

上世纪50年代，日本经济起飞，丰田扩大产能，实现规模化生产。

20世纪60年代末，日本机动化浪潮汹涌，丰田推出了定位大众市场的乘用车卡罗拉，在国内外掀起了销售热潮，帮助丰田一举登上国际舞台。

上世纪70年代，石油危机、新的减排法规、交通安全等事件对全球车企形成了严峻考验。丰田凭借高性价比和高燃油效率获得了竞争优势，进一步扩大了全球市场份额。

上世纪80年代，美日贸易摩擦加剧。为了应对自愿出口限制，丰田在北美进行了本地化生产，并继续推进海外扩张。80年代后期，日元大幅升值，加剧了出口的难度。丰田采取了对策以确保其产品的竞争力。

上世纪90年代，日本经济泡沫破裂，汽车市场停滞不前。丰田在致力于加速全球化的同时，尽力刺激国内需求。在全球范围内大力推进产品、生产和销售的全方位本地化，成为真正的全球汽车制造商。

进入21世纪，丰田遭遇金融危机、东日本大地震、泰国洪灾等困境，促使公司调整经营。在新时代，丰田将专注于新兴市场的发展，以业务内容的多元化为方向，以高科技发展为关键手段，推动企业自身乃至整个汽车行业的不断发展。

在过去的一个世纪里，无论外部环境如何变化，丰田始终坚持低成本、高质量的管理模式，并采取适应时代的措施。丰田的生产模式和丰田的质量控制始终是支撑其核心竞争力的关键。在两者的共同作用下，丰田可以在供应链的各个环节降低成本，提高效率，同时保证产品质量的稳定性，凭借价格和质量优势在汽车市场占据一席之地。此外，雷克萨斯的成功代表了丰田集团在R&D、生产、质量、品牌等领域的全面升级，是打造豪华品牌的经典范例。

从整个发展过程来看，三大能力的沉淀让丰田一次次化解经营危机，抓住了关键市场发展的机遇:1)整合整合能力和生产方式的不断进化是控制成本、抵御困难的最有效措施；2)供应商管理产量的能力决定了车企的成长空；3)关键技术能力，如发动机、底盘、变速箱等关键零部件技术，是打造爆款的关键。

三

丰田战略管理系统

近几十年来，丰田汽车发展迅速，尤其是在2008年，丰田汽车的销量首次超过了美国通用汽车公司。丰田取得的成绩，与其长期重视中长期战略规划，在丰田集团内部坚定执行集团战略是分不开的。丰田不断总结制定和实施战略的成功经验，形成了一整套制定战略的组织架构和运营体系，值得借鉴。

1)丰田的组织架构分为决策层和执行层，每一层都是相互关联的，这样战略决策才能在各个层面顺利执行。决策层，总裁、副总裁共6人，负责集团发展方向的最高决策；15名特别公务员，担任部长职务，负责职能决策或区域总部决策；共有39名干事，协助部长决策，负责一个或几个部门的工作。执行层设有一、二、三级骨干，负责各部门的具体实施。

2)丰田的组织设有一级部门综合规划部，是全球战略的制定者，协助最高决策层提出区域发展目标和期望，整合区域/职能战略，推动最终战略规划文本的形成。人数在90人左右；设立一级部门调查部，快速了解最新市场动态、竞争方向、经营业绩等。企划部下属的商品企划部负责丰田的全球商品规划。

3)综合计划部(战略管理部)下设企业社会责任、计划、规划、供应链管理四个部门，约90人:1)企业社会责任CSR:统一组织管理CSR工作；组织年度企业社会责任工作计划；关注社会和环境问题，编制丰田年度企业社会责任报告。2)规划办公室:关注战略问题，协助最高决策层提出公司战略目标，组织区域和职能部门讨论战略问题，汇总区域和职能部门的战略，形成公司整体战略文本；3)计划室:公司制定年度方针，组织区域和职能部门讨论年度计划，编制公司整体年度计划。4)供应链管理办公室:组织地区总部制定当地采购策略，编制集团成本策略。

4)调查部门负责丰田所有关注领域的基础调查，并将分析调查数据并与相关部门共享。调查部主要负责全球情报的基础调查，为综合计划部、商品计划部等部门提供相关数据支持；调查部每三个月提供一份全球宏观经济形势报告，内容包括全球经济形势分析、各区域国家经济形势、各区域国家汽车市场总体情况和基本汽车产销数据，包括竞争对手消费者满意度调查，分析丰田品牌满意度变化。

丰田构建了双层管理体系:董事会判断“做什么”，各地区、各职能部长判断“怎么做”。

各级/各部门分工明确，各负其责。集团战略规划部——综合规划部主要负责:1)分析内外部环境，为最高决策层提供分析支持；在公司层面衡量绩效；2)向最高决策层提供分析支持，提出公司战略方向和目标，向区域/职能部门发布公司战略方向和目标；3)为区域/职能部门提供指导，汇总区域/职能部门战略报告；4)向最高决策层提供区域/职能战略的分析意见，形成公司的战略规划和年度方针。

丰田的战略运营体系，包括战略规划和年度经营计划，每年都会更新。

总结丰田战略管理体系中可以高效实施的几个方面:

具备完整的战略管理体系：丰田总部综合企划部得到董事会授权，组织制定中长期战略目标。并对区域提出战略目标期望，总部职能部门参与区域中长期战略目标制定，区域设立战略制定主查职务，负责协调参与区域战略制定的总部职能部门和区域国的执行部门。

2)部门间的明确分工与合作是丰田战略制定体系的关键要素之一，业务与战略管理部门、区域与总部之间的紧密联动是战略管理体系发挥效力的基础；

3)最高决策层领导的重视，为中长期战略和年度政策的制定和实施提供了必要的保障。丰田最高决策层有两个专员负责综合计划部门；

4)丰田通过人员派遣制度，加强集团总部与地区部门的联系，使丰田的战略得到严格执行。丰田的区域总部可以自主制定区域发展战略，人事系统的调度管理保证了区域战略的制定和实施与总公司的预期目标相一致。总部职能部门派出人员任期一般为三年，最长不超过五年，任期结束后返回原部门。

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