小米企业文化(小米企业文化的构建过程)「建议收藏」

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早期的小米生态链经历了爆发式的高速增长。这段时间，更多的“小小米”凭借一款爆款产品迅速成长起来，包括当时已经成功上市的米云、华米，当然还有更多的生态链公司，组成了小米生态链的铁军。

小米生态链给了合作公司最大的支持。从孵化成功率来看，小米无疑是最成功的早期公司投资机构之一。在生态链的情况下，一个明星公司的营收规模在三年内从零到上亿是很正常的。“百亿俱乐部”的阵营在双方的合作中迅速扩大，走到了台前。

然而，在快速增长的背后，一些游戏开始出现在小米生态链的丛林中。为了赢得更多的资源，小米的生态链公司开始横向竞争，压低价格，滚滚而来。基于自身的发展考虑，小米对生态链公司提出了更多的要求，整个生态发生了变化…

从2019年到现在，小米生态链如何进行轰轰烈烈的自我调节，小米生态链狂奔八年，小米有什么新思维？

生态自我调节

一个完整的生态系统自然有很强的自我调节能力。很快，小米生态链踩下紧急刹车。

“‘生态链头部企业’是个好词还是个坏词？”2020年下半年，在一次小米生态链年会上，现任生态链负责人曲恒向出席开幕式的生态链CEO抛出了一个问题。

底层的CEO们交头接耳，很少有人质疑过这个问题。一般来说，年营收10亿元以上的已经具备上市的可能，是当之无愧的标杆和头部企业。

“不是我们要的，按照收入和资历，互相拆台，互相提防。”曲衡说。

小米想要什么？随着生态链越来越强大，小米意识到企业内耗的严重性，生态链公司也逐渐从开疆拓土演变为等着小米做蛋糕。在大会上，曲衡反复强调，生态链的“竹林文化”，雷军口中的“兄弟企业”，刘德的“商邦”，可以有适度竞争，但不能无序竞争。竞争的明确目的是提高效率。

生态问题也被一一指出:缺乏爆款，恶意竞争。生态链需要回归三大铁律:“以技术为导向，以性价比为纲，做最酷的产品”。

这个动作从之前的策略就可以看出来。

生态链中所谓的爆款不多是不争的事实，内部也讨论过很多次。不，专注是大家认同的原因。

因此，2019年底到2020年初，小米再次对产品品类进行了梳理。最后总结出生态链后续必须做的事情包括几个方向:

一是与手机主营业务相关，如充电宝、可穿戴设备:这些品类可以进一步提升手机核心业务的差异化竞争力。

二是围绕全屋智能，这有助于小米的物联网布局:小米已经成为全球最大的消费物联网平台，必须保持和延续在这一战线的先发优势。

第三是酷玩。这些产品可能一时不赚钱，但却是小米所有核心技术的集成产品。比如小米机器人铁蛋，就是小米手机部、生态链部、人工智能部等多个部门合作的产物。为实现铁蛋主人追踪而开发的CyberFocus算法也被应用到了最新的小米12系列手机上，成为目前市面上对焦和追拍体验最强的智能手机。

很快，小米生态链的SKU从1500多个削减到600多个，砍掉这么多SKU对小米的市场影响不大。

除了切割SKU，产品质量也被再次提上日程。小米开始根据产品质量将公司划分为ABCD等级别，并与公司是否接项目挂钩——鼓励将项目交给评级为A的企业，但当企业评级为C或D以下时，可能不再允许该公司开发新产品，当企业被发现存在质量问题时，可能会被处以巨额罚款。

种种调整表明，小米的生态链已经从原来的散养逐渐转变为有管理、有机制的系统化模式。

在曲衡看来，早期的生态链模型存在一些不完善的地方。比如生态链前期，流量很大，有很多现象级的产品，但是从外面看，小米好像永远缺货。曲恒说，这其实反映了一些大爆款上的生态链“产供销”并没有真正打通。再者，手握重权，对产品有着偏执追求的产品经理，也让一些项目的落地遥遥无期，浪费人力物力。

因此，2018年，生态链以“提升效率，解决供给”为核心，对供应链和项目团队进行了重组，重新定义了分工:谁负责项目时间，谁负责交付，谁负责质量。

蓬勃发展中有专项行动。比如让生态链公司签订公约，不允许恶意挖人；制定了质量和供应链公约，例如要求供应商不得滥用彼此的核心和独家资源，以便生态链公司重新专注于效率提高和产品创新。“通过真正的效率来降低成本，或者通过产品创新来寻找新的市场，这是健康的竞争和真正的技能，”曲衡说。

这次会议之后，一切都变好了。一家生态链公司的CEO表示，恶意竞争的案例正在逐渐减少。生态链公司不能再过分追求项目成本，而是重新强调产品打磨，尊重项目的正常成长。

从炸药到新炸药

2020年年中，雷军在小米全体成员的一封信中明确表示，将原来的“手机+AIoT”战略升级为“手机X AIoT”战略，并将这一战略确定为小米未来10年的发展战略。一字之差，作为小米AIoT的排头兵，小米生态链部门的职责发生了巨大的变化。

自小米创立以来，雷军在各种场合多次提到，小米模式相比传统品牌的核心竞争力之一就是效率。当时很少有人能真正理解“效率”的含义。与传统企业相比，小米构建了“混合流量”的商业模式，其中有高流量的生活方式产品，中等流量的手机，智能小家电，低流量的高价值产品。不同流量的商品共享所有小米产品的流量。

当传统品牌商品陷入产品越贵用户越少，产品越贵用户越少的恶性循环时，小米的混合流量模式可以保证小米以最快的速度将最新最具竞争力的技术应用到产品中，价格可以比竞品低一半甚至更低。在这个混合速度模型中，生态链扮演着越来越重要的角色。当手机业务受市场影响，整体换机周期延长，流量放缓，生态链不仅需要为这种模式提供高流量的产品，还需要介入成本更重的低流量市场。这个时候，生态链能否找到新的爆款就被提上了日程，小米开始用全新的眼光打造爆款。

在此之前，内部对爆款的定义是基于市场份额和销量。现在小米要做的是“新爆款产品”。

小米的很多“老爆款产品”在国内市场都做到了三分之一甚至更高的市场份额，国内市场空有限，所以小米的生态链积极开拓海外市场的增量。据了解，米家扫地机器人在海外市场的年销量增长率超过100%，空空气净化器海外销量稳步提升至与国内持平。滑板车的海外总销量比国内高出数倍——国内各种爆款产品正在众多海外市场复制自己的“成功经验”。

小米逐渐将品类延伸到最传统的小家电领域，而这一领域往往被美苏苏九大老牌电器厂商占据。小米生态链的一个明显变化是，新进入的生态链企业更多是老牌的上游供应链企业。这意味着小米的生态链已经逐渐从孵化初创企业开始，到与工厂合作，布局了很多核心零部件，比如芯片、电机、发热材料等等。

直流风扇是小米第一个从工厂布局的品类。据曲恒介绍，这一品类之前定价在800元左右。与星月电器合作后，双方研究了很久，从核心风扇，到注塑、零部件，再到再生产线，甚至在工厂旁边建了一个注塑车间，可以降低10%的注塑成本——最后，价格第一次降到300人民币以内。

小米直流风扇也成为现阶段符合生态链模式的新爆款产品之一。“凭借这款单品，我们不仅一举占领了高端电风扇的品类，还拓宽了原本沉寂的风扇市场，提高了整个市场的产品平均客单价。这让我们看到了超越水龙头的希望。”曲衡说。

不过曲恒表示，小米现在把产品分为两类，一类是比较常规的产品，效率改革更多是针对这些产品，占80%。对于这部分项目，小米会严格按照流程来。每个项目都是投资，回报率都要算。

但对于剩余20%的现象级爆款产品或创新产品，小米可以在没有损益表和销售预测的情况下，被赋予全方位的流量属性。

一个生存问题。

小米的生态链经过一番自我调整后，每个生态链企业的一个必要问题是:你想和小米一起跑多远？

在生态链内部，公司的CEO们都有一套既定的排名标准:如果年营收10亿，达到上市标准，就可以视为借小米的发展潜力脱身；7亿元，距离取得积极成果还差一尺；1亿和不足1亿，要么刚刚加入生态链，要么已经验证没有太大发展潜力；

3-5亿元的年营收是目前生态链中最大的，也是处于最关键的岔路口。向左，生态链的生意就是苦练内功，赚辛苦钱。但小米调整之后，盘子能握在手里多久是个问题。而向右，离开巨头的舒适区，发展自主品牌，注定是一条艰难的路。

苏军经历了两三年的低潮期。借鉴小米的思路，智米曾经把自主品牌空气体净化器的设计贴近小米，定价贴近成本。但后来，他发现公司几乎找不到完整的业务闭环。

经过两年的碰壁，苏意识到，在小米的生态链体系中，生态链公司各有所长，如果互补就能形成生态力。但是当公司真正成长起来的时候，就需要思考如何弥补原来的不足，如何成为一个更加独立的公司。“能不能造二级火箭是你自己的事。”

单纯的去小米，或者不去小米，都不会让公司受到资本的青睐。曲恒也认为，最好的状态一定是在自有业务和小米业务之间达到一种完美的平衡，而这种平衡的过程是动态的。

但从另一个角度看，无论生态链公司和小米怎么玩，生态链不仅仅是一个商业实验，本质上还是一种投资行为。就小米而言，只要生态链公司赚钱，持股的小米就是赢家。如果把小米看成一个孵化器，曲恒说，小米在生态链上的投入失败率不到1%-2%，用一只手就能数出来。与任何VC相比，这都是令人羡慕的成绩。

2015年，在一次采访中，刘德回应了如何看待生态链企业发展自有品牌的选择:“我们不干涉、不阻挠、不鼓励。只要他们能活下来，对我们就好。”他以“结婚”为例:生态链企业和小米“床尾吵架”，但关系“外人看不够”。

那么，小米生态链的板块还有机会吗？

很多生态链人士认为，现在和未来的红利期确实已经过去，但机会窗口并没有完全关闭。小米的生态链还在并入新公司，但速度明显放缓。而且，作为小米品牌需要跑起来，要考虑到，要么只有产品独特的公司，要么不依赖小米也能吃饱饭的公司。

其实回到小米生态链的开始，这种奇妙的模式一直是支撑小米估值故事的重要一极。2015年，小米手机销量不达标，出货量跌至历史谷底。当时生态链产品销量同比增长220%，返还了小米一部分收入。此外，生态链的意义还在于，可以帮助小米沉淀下一部分非小米手机用户，扩大终端数量，提振互联网收入。

生态链企业也认识到了新的红利。在雷军“赌上所有荣耀”的新事业中，有随风而动的生态链企业。对于这些“虾兵蟹将”来说，帮小米造车未必是下一个机会。

内部人士告诉36Kr，在雷军宣布造车之前，小米已经集结了一个小团队，表示要“支持小米造车”，不排除支持小米的电机研发。此外，包括九号、知米等一些生态链企业也开始考虑合作的切入点和可行性。

曲衡还预言了未来的生态链。他认为未来将由数百亿的市场业务和数十亿的盘子组成。一般来说，生态链的市场规模和体量会是现在的几倍。“我有信心在未来3-5年内，生态链销售额突破1000亿元”。

小米的生态链很难做到千亿营收吗？按照小米目前的营收，小米生态链要实现千亿营销的目标，需要30%左右的年复合增长率，才能在3-5年内突破千亿营收。难点留给评委去评判。

小米生态链实现1000亿营收重要吗？如果2018年曲衡接手生态链，200-300亿元的盘子可以称得上小家电品牌中的佼佼者，当年1000亿的营收是目前国内头部家电品牌的入场券。这里需要强调的是，小米家电和小米电视是小米内部与小米生态链并行的两个业务。如果小米除了家电和电视之外，还能进入千亿家电俱乐部，可以说对小米来说具有重大的战略意义。如果你没有1000亿的概念，那么小米AIoT将成为在线设备超7亿，月活超1亿的平台。如果有这么庞大的家庭基础，这可能是雷军2024年推出汽车的最大信心。

八年过去了，小米生态链的下一步似乎已经很明显了。小米将联手生态链公司，在更多关键领域实现“要么小米第一，要么生态链公司第一”的目标；那些不能帮助完成这个目标的人，也会被这一套生态逐渐自然淘汰；当然，在科技创新板制度出现之后，还是有更多的公司在一开始就获得了红利，准备腾飞，期望成为下一个“九号”和“石头”。

不可否认，巨头生态的诱惑力在于，它是创业公司最有力的跳板，是最快获得流量、资金、产业支持和订单的关键。然而，“背靠大树好乘凉”的背后，考验着生态中巨头与邦联之间的各种权利制衡。丛林中的巨人可能不是神，但这股热潮仍在继续。(文|邱、邓永毅)