红牛一箱多少瓶(超市红牛多少钱一箱)[通俗易懂]

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“抒豪情，寄壮志于面山。愿红旗招展四海，哪怕是火海刀山，也要扑向你。我迫不及待地要让雪化为春水，把春色迎向世界！”

以上歌词摘自京剧《智取威虎山》节选。

作为一名资深的京剧票友，华彬集团董事长严斌在从中央电视台到伦敦三一广场的许多公共场所都唱过这首歌。

“偏向虎山行”的杨子荣，或许是那个年代每个年轻人的偶像，“直冲云霄”的革命热情，或许是以严斌为代表的一批企业家心中独有的浪漫。

杨子荣的前面是敌人，严斌的后面是队伍。

市场之战一直在进行。

逆境中生存

商业的本质之一是效率。互联网带来了效率的提升，随之而来的颠覆性思维理念、各种方法理论、各种变现工具，让越来越多的品牌开始沉迷于一夜暴富的“爆款梦”。

严彬在2021中国企业家博鳌论坛圆桌论坛发言严斌在2021中国企业家博鳌论坛圆桌论坛上发言

诚然，“爆款之路”缩短了品牌的成长周期，但由于根基不稳，快速成长快速死亡的现象确实令人尴尬。根，要品牌一点一点长；路，需要一点一滴的走。用严斌的话说，健康产业和产业的发展要有牛马精神，要脚踏实地，要有所突破。

在初创时期，铺天盖地的广告并没有给中国红牛带来明显的销售增长。1996年春季糖酒会签约的客户，年底业绩平平，有的甚至交了空白票。一方面，维持市场的基本声量，还是要继续“输血”。一旦“节流”，之前的所有努力都将付之东流。另一方面，产品的市场认知度尚未成为趋势，“开源”之路阻且长。

面对入不敷出的局面，经商多年的严斌或许早有预料，但泥潭之深也应该出乎他的意料。在经历了股东退股、集资被拒等一系列危机和困难后，严斌抵押了华彬集团的部分资产。

与其靠自己，不如靠别人。正是在当时的情况下，严斌提出了“逢山开路，遇水架桥”的精神口号，并在日后成为中国红牛队的核心文化，以及“进每一家店”的市场发展方针。压力落在每个红牛人的肩上，所以最后一站才能在危险中胜出。

中国红牛东部大区各市场负责人 左起：周华平、王鲁浙、赵鸿雷、林力、翁海新、应创、虞刚中国红牛东区市场负责人:周华平、王鲁哲、赵、、翁海鑫、英闯、于刚。

当时还是销售人员的中国红牛南京分公司负责人应创也觉得市场的开拓期不容易。他回忆说:“卖东西靠一张嘴两条腿。当时没有任何开拓市场的经验，只能带着青春和家人跑。通过一家一家的走访，反复的拜访，逐步摸清客户的真实想法和业务实力，然后再去说服他们达成合作。每个市场都是一点一滴做出来的。”

一步一步的积累帮助红牛一点一点的打开了市场的大门，于是就有了“零代理”(晚上在货车司机和出租车司机身边推来推去)、“红牛进厂”(工厂内推广)等一系列实际操作。

团队的努力带来了市场规模的不断扩大，市场的巩固有赖于团队日常无微不至的客户关怀。据中国红牛河南分公司负责人万介绍:“从最早的铺货到后来的价格防御，经销商一直和中国红牛一起共渡难关。这种关系不再是简单的伙伴关系。这种源远流长的友谊，确实是中国红牛人用箱子搬出来的，是一步一步拜访出来的。”

1999年5月16日，中国红牛在郑州召开“中原市场工作会议”。针对中原市场在渠道和终端上的局部萎缩，公司要求:“克服一切困难，奋战100天，打赢这场‘生死战’”，可见当时的情况。通过不懈努力，2000年左右，中国红牛南方市场逐渐稳定，但国有化之路依然面临重重困难。中国红牛花了很大力气，用单一的产品构建了庞大的渠道网络。

通道精耕细作

章雷在《价值》一书的开头写道:“在长远的道路上，与伟大的格局守望者同行，做时间的朋友。”时间会见证伟大。

从1998年开始，中国红牛的营销团队逐步建立了总公司下属七个大区的管理机制。后于2006年调整为“五大地区总部”，进行军事化思想引导和精细化管理。这是企业发展到一定规模后必须要做的“重心转移”。面对价格低廉的消费市场，中国红牛一直坚持“靠自己的腿走自己的路”。之后，中国红牛39家分公司在合作多年的一级经销商之外，选择并扶持其二级至三级经销商，每家分公司管理近百家中小批发商的分销渠道。

2000年以后，随着快消企业销售资源向终端竞争的转移，出现了不同的渠道管理模式:可口可乐的“101储运”模式、宝洁的“分销一体化”体系、娃哈哈的“联合营销”模式。中国根据自身情况，在红牛渠道价格体系设计的基础上，确定了专业分工、一体化的合作营销体系。围绕这一体系，中国红牛团队已经生根发芽，并逐渐建立起强大的销售网络。

2003年是中国红牛发展史上承前启后的一年，也是功能饮料轨道发展的一个重大转折点。今年突然爆发的非典让人们开始关注健康，功能饮料品类的大门突然打开，进入者开始涌入，很多功能饮料品牌开始加速进入大众视野。首先，功能饮料市场正在蓬勃发展。作为能量饮料赛道的先行者，中国红牛也迎来了春天。

如果你想抓住更大的机会，你就得让自己变得更强。中国红牛福建分公司负责人李琳回忆说:“非典增强了消费者的保健意识。因此，功能饮料成为市场热点。当时是2003年，整个集团销售策略调整，网络开始下沉。在福建，我们抓住机遇，对所辖市场尤其是市级市场进行细分，并借势逐步向县级市场拓展延伸，再对细分市场进行独立运营。这样，它迅速扩大了根据地。”

正是当时市场网络的细分和细分市场的“自力更生”，才使得福建的渠道有了今天的稳固。

中国红牛中部大区各市场负责人 左起：完颜军、刘建军、龚毅、郑军红、谷岩中国红牛中区市场负责人:万、刘建军、龚义、、顾彦。

湖南市场不仅是中国红牛城镇化战略的受益者，也是重点县市市场开发的创新者。中国红牛中区负责人龚毅表示，“我们在湖南省有70家经销商，其中60家合作了十年以上，其中两家从1997年就开始合作，整个经销商团队相当稳定。在经销商的升级上，我们摸索出了一套自己的策略。湖南红牛的经销商都是从我们的经销商，也就是我们的二级客户成长起来的。在成为经销商之前，他作为我们的经销商为红牛服务了很多年。当他成为经销商时，事实上，他已经与红牛建立了多年的牢固关系。这种模式为我们经销商团队的稳定提供了保障。”客户细分促进了湖南分行重点县域市场的发展，成为湖南市场新的增长点。

对于起步较晚的分公司来说，还在开拓的道路上努力着。“2003年，江西市场还处于产品导入期，年营收只有300万元。整个江西代表处只有10个人，一辆面包车。当时我们在全省11个市都有市级经销商，但是县级市场还是空白。为了打通县级市场，我们每个月从湖南公司借车支援江西十天。就是在这样艰难的条件下，我们靠卖车逐步完成了县级市场的渠道下沉。到2008年，我们的收入已经超过6000万元。”中国红牛江西分公司负责人刘建军说。

“不谋全局，就找不到域。”当快消品企业发展到一定规模和体量后，一些过去可以忽略的小问题很可能会逐渐暴露和放大。对于企业来说，自省和审慎发展的重要性远远高于盲目追求增长。对于中国红牛来说，自我梳理和“不犯错”可能比创新和扩张更重要。

中国红牛从2009年开始启动精细化管理，从东莞、广州、深圳三地入手，对从经销商到批发商再到终端的全渠道链条进行重组优化，有效加大对终端的支持力度，同时因地制宜，结合各地区情况进行品牌推广。

成荫的柳树和盛开的鲜花――美丽的景色

在中国红牛的“五大区域”中，由于发展阶段不同，其要求和营销特点也有所不同。总的来说，南方带头光荣，带头努力；在东方，成长才是王道；凭借在中部的精准布局，步步取胜；在西方，政策因地制宜，特立独行；北方自强不息，奋斗不止。广东、广西、湖南、浙江、贵州、新疆是中国红牛撬动全国市场、推动发展的首批样板市场。

广东市场有五家分店，是中国红牛行情的发源地。是最早提出“渠道+终端”二元网络网格化管理的市场，也是最早尝试数字化营销体系的市场。“发展才是硬道理”。广东是一个充满活力和竞争的市场。把握机遇促进发展是中国红牛广东队突围的重点。创业之初，正是出租车司机和深圳特色的“城中村”让深圳寻找到了机会，导致了消费者的爆发。

广西市场推动“渠道+终端”管理模式更加精细化，市场和渠道更加细分，通过几年的努力，从3家经销商发展到100多家。2005年，广西南宁分公司成立，员工从6人增加到25人。广西迎来销售增长小高峰，全年销售额达到1.5亿元，由此进入新时代。广西分公司提出“员工有爱，员工有事做，员工有期待”的口号，提前鼓励、选拔、培养后备干部，建立可持续的干部人才梯队，向市场输送人才，进而形成了101区的渠道管理体系。销售网络覆盖了所有的市、县和大部分乡镇市场。

湖南市场是中国红牛“农村市场包围城市”的典型案例，重点县的销量占全省县级市场销量的60%。2009年，湖南分公司制定策略，调配资源，提供保姆式的全方位支持服务，帮助经销商全面铺货，让客户无后顾之忧。这个时候，一个关键的措施就是在重点县和特色县开发市场。截至2014年底，已形成覆盖90个重点乡镇的29个办事处、180人的服务团队、23辆营销车。市场工作也从营销支持延伸到品牌推广和人群培养，从传统渠道延伸到

依托长三角的经济发展水平和流动人口的机遇，中国红牛在浙江设立了三家分公司，牢牢把握住了这一渠道的机遇。中国红牛浙江金华分公司负责人王鲁哲认为，浙江市场的成功主要有三点。第一，中国红牛“逢山开路，遇水架桥”的企业文化，带领整个团队克服一切困难，继续精耕细作市场，这一点非常关键。是红牛团队和客户团队的专业分工。传统的市场渠道建设非常健全，在业内也比较成功。第三，中国红牛的消费群体定位比较明确，比如“困了累了就喝红牛”，然后是“你的精力超乎你的想象”，目标群体和消费者的心智培养工作比较扎实。在消费场景和时机、消费细分人群的培养等方面非常专业。

在王鲁哲看来，新时代快消品行业的发展需要“实现平台电商与传统渠道的和解”。“我们应该积极拥抱平台电商。目前金华分公司也在探索与平台电商合作的新路径，但这一切都要建立在价格控制和区域控制的基础上。如果这两点都能实现，我们还是可以实现双赢的。”正如王鲁哲所说，中国红牛在控制价格底线方面一直保持强硬姿态。

中国红牛西部大区（西南）各市场负责人 左起：袁利军、湛江、李昂、马坤、骆远科中国红牛西区(西南)市场负责人左起:袁立军、湛江、李昂、、罗。

贵州的市场是从一个客户慢慢起步的，从半箱货到一箱货。市场从无到有，如今已经进入年销售额10亿元的阵营。贵州分公司会把员工培养成熟练的操作工，让专业的人做专业的事。经过几年的精细分工，渠道的承载能力和渠道的表现力都有了很大的提升，年人均贡献从122万元/人提高到190万元/人，奠定了坚实的发展基础。为了保证红牛产品在终端“城市市场无处不在，县城市场无处不在”的品牌表达，总结出通路和终端四大运营核心，并反复演练。同时，对区域发展潜力、资源和人员进行匹配，并在过程中监控每一笔费用的收益，通过相关需求极大地促进了资源使用的绩效，从而提升了市场绩效。

中国红牛西部大区（西北）各市场负责人 左起：尹长庆、李春轩、屈冉、李建军、时彦佩、张馨中国红牛西区(西北)市场负责人(左起):尹长青、李春轩、曲然、李建军、石燕培、张欣。

就快消品行业而言，新疆是一个少数民族聚集的特色市场。从1998年开始，中国红牛进入新疆市场，经历了20多年的大浪淘沙，销售额0-1亿元，历经10年；翻倍，需要2年；用了两年时间实现了5亿的规模；只用了6年就突破了10亿大关。新疆分公司首先细分市场，特别组建民族工作团队，建立多层次、多维度、多领域的沟通互动平台，推广“一家厂商”的文化特色，深入少数民族成人礼、开斋节、婚礼等场景营销，取得了非常好的效果。

为了总结、优化和推广区域市场的经验，中国红牛也花费了巨大的精力和财力。一个市场的成功不是成功，持续发展才是真正的成功，这也是建立“大区域”的最大意义。

突破性增长

历经千难万险，中国红牛终于迎来了新的爆发点:

2006年7月，湖北咸宁生产基地建成投产，2021年产销量突破150亿罐；

2008年，中国红牛以1.6亿元的价格“登顶”央视北京奥运广告资源第一标；

2010年3月，中国红牛成为中国羽毛球队的赞助商，开启了体育营销的新时代。以“羽林争霸”为支点，撬动了体育迷的“脸”。

2012年，中国红牛销售额首次突破100亿元；2014年又破纪录，突破200亿。2015年，这一数字再次被刷新，达到230亿元。

2021年12月5日，中国红牛总产量突破500亿罐，可首尾相连绕地球100多圈。

中国红牛北部大区负责人 右起：孙冰、洪周清、张为众、陈军、孙涛 左起：刘宝军、倪新海、陈虎、王宝军、高巍中国红牛北方区负责人从右起:、洪、、陈军、从左起:刘宝军、倪新海、、、高伟

据中国红牛北方区负责人孙涛介绍，中国红牛取得优异成绩的背后，是一群敢为人先的人。2005年以后，中国红牛整个团队开始形成解放思想，开阔思路的氛围，然后小组小如办公室。中国红牛开始大规模使用年轻人。随后，3亿元、5亿元甚至10亿元的省级市场开始出现。“中国红牛公司将设定一个年度目标。早期围绕年度目标总会有两种声音。一种声音认为年度目标应该是客观的，另一种声音认为市场是无限的，不能因为目标而限制我们的格局。梦想有多大，市场就有多大。”

另一方面，从2005年开始，中国红牛每年都会开展一项重要的工作——总部与分公司一对一的沟通会。会前一般需要2 ~ 3个月的时间进行调研、沟通、总结，最终在战略沟通会上达成下一年的共识。这种沟通形式成为此后中国红牛每年的标准动作。

“栽树谁乘凉”相信中国红牛的大部分团队和经销商都非常熟悉，这是中国红牛对自己的激励，也是对合作伙伴的承诺。这句话对于中国红牛来说，似乎在任何时候都是一样的，连续几年200多亿的年销售额，是无数“种树人”的默默耕耘。

在中国红牛西部大区负责人李昂眼中，中国红牛是一支意志坚强的球队。“快消行业人员流动频繁，工作压力大。销售是没有止境的，每天都要面对各种各样的纠纷，但是坚持到最后，一定会有回报的。红牛在中国的营业额低于同行，每一个坚持到今天的员工都是公司的宝贵财富。”

回顾中国红牛的发展历程，它就像一个农民，首先它播下种子，几年了还没有发芽，却依然孜孜不倦，因为它知道，种子一旦破土，就能长成参天大树；但随后，他像一个智者，面对危机时冷静而正确，面对成功时理性而冷静。

“逢山开路，遇水架桥”是中国红牛26年来的真实写照。是一个简短的八字故事。这是战略上的开明、远见、果断、高效、冷静和审慎。在这八个字的背后，严斌和他的团队功不可没。