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大家好，我是讯享网，很高兴认识大家。

对于不愿承担责任的人来说，自由是一种负担。——王宇

一.导言

本文共约5000字，将涵盖:

为什么敏捷的理想和现实之间有很大的差距；

盲目追求自组织和领导团队意味着逐步实现自组织；

被害人的心理特征及其危害；

为什么需要审核会议；

建议的评审会议流程。

看完之后，你会更有信心、更有效率的去跑回顾会，达到改进的效果。

第二，如果

如果我只保留一个敏捷相关的会议或仪式，我通常会选择回顾会议。但在团队真正实施敏捷的过程中，恰恰是最难受、最费力的会议。而且这个会议在一般的敏捷培训中是如此的强调和闪耀，但在现实中却是如此的艰难和无奈。

记得很久以前，有一个ScrumMaster找我请教，说他把回顾会的游戏都玩了，但是感觉还是不到位，问我还有什么技巧和游戏可以指导会议。我的直觉告诉我，这不是一个简单的需要更多技巧或者博弈的问题，而Graeme Masta的问题从我开始训练敏捷的第一天起就一直这样纠结着。

有一个问题在我脑海里萦绕了很久…

3.为什么理想和现实差距这么大？

我们需要回到一个基本概念:提高主体。无论是Scrum还是看板培训，团队成员都有责任改进自己的工作，这一点非常明确。但现实中只有团长才是团队提升的主体。

在学习敏捷的过程中，有一个理论是我在2012年接触到的，但我还在思考它的影响。这是螺旋动力学:

人的成熟心理状态是一个延伸的、发展的、摇摆的、螺旋上升的进步过程。在这个过程中，不仅人类面临的现有问题在不断变化，而且人类的社会行为体系也在由旧变新、由低变高。人的心理状态的变化不仅受制于这种外部系统的变化，而且表现为它的特征。—— 12manage.com对螺旋动力的解读

螺旋力描述了八种颜色，代表不同的交替变化状态:棕色、紫色、红色、蓝色、橙色、绿色、黄色和青色。在这些状态中，有一个与我们非常明确的联系:

蓝色(牺牲自己换取回报，有目的地服从合法的权威)

人们认为:秩序太重要了。有流程吗？我需要遵循程序。帖子是什么？我在乎什么？

组织思维:个人维持秩序，知道规则。

橙色(不影响他人自我表达以达到目的)

人们认为:能力和创新太重要了。有没有什么技术或者方法可以快速达到目的？还能学到什么新技能？

组织思维:个人能力更强，新想法更多。

绿色(期望被接受，实现团队和谐，牺牲自我)

人们认为:我们是平等的，我们想一起实现我们的目标。目标可能不是最重要的，但我们更重要。

组织思维:个人是否认同组织的价值观，是否融入组织的文化。

黄色(表达自己的愿望，但避免伤害他人)

人们会想:我的价值是什么？我生命的意义是什么？

在我们社会的大多数情况下，个人还是被培养成蓝色的状态，被要求是橙色的。然而，许多敏捷实践已经逐渐变绿，比如我们今天讨论的回顾会议。

对于大多数追求目标的敏捷实践，包括产品梳理会议、计划会议、需求优先化等。，把它们应用到团队中感觉更合适更自然。但对于审核会议这种对团队水平要求较高的做法来说就格格不入了。最终会变成事故分析会、自我检讨会、缺陷根本原因分析会、实施会、茶话会等等。

关键是企业期望每个人都是流程中的一个点，大多数人也就那样。通过这么多外包同事，可以看出组织对我们的期望。他们对自己的期望是维持秩序，知道规则，但团队期望他们有更强的能力去实现目标。回顾会期待大家融入到整体的思考和提升中。

复习会有点太大了，或者说上课复习会太大了。

回到改进的主题，敏捷培训的改进主题是团队。根据上面的文字，团队成为改进的主体有点大。退一步说，它实际上是…

第四，我们盲目追求自组织

在培训过程中，我们被自组织的概念所震撼，被知识工作者与自组织相结合的愿景所共鸣，被人性光辉的未来所感动。而一些所谓的培训师，正是利用这种对未来的憧憬，在车间里实现震撼的培训效果。

回到团队，我们对团队成员说:大家现在需要认领任务，要跟进自己任务的状态，每天在会上自己汇报进度。大部分团队成员肯定无所适从，少数人会觉得比较舒服。

我曾经在培训班问大家:你们觉得自由是好东西吗？同学们思考后答案不一，有的说是好事，有的说不是。我跟你说清楚了，自由不一定是好事，对愿意承担责任的人来说是好事，但对不愿意承担责任的人来说，自由对他们来说是负担。

在中国的队伍里，有多少人是真正愿意承担责任的？

敏捷最重要的理念是依靠上下文，所以在中国不能为了上下文而盲目追求自组织。然而，在这方面实施敏捷实践的难点之一是如何不盲目追求，如何形成简单有效的实践实施手段。

如何才能逐步扩大愿意承担责任的人的范围，最终实现真正的自组织状态？

五、明确领导班子

团队里有人愿意跟随，有人愿意领导。当每个人都愿意承担责任，带领团队，我们认为这是一种整体自组织的状态。首先要承认少部分人是领导团队的成员，并随着时间的推移逐步扩大领导团队，最终实现整体的自组织团队。

在职业教练的学习中我学到的是，要想改变一件事，首先要承认。我们期望整个团队都处于一种积极的状态，所以首先要承认，并不是所有人都是这种状态。

领导是一个相对灵活的组织。当然，一个人不能称之为团队。团队领导是敏捷培训描述的自组织团队的形式。他们愿意承担责任，推动团队，为了更好的大局改变自己的方式和方法。但是他们不只是考虑领导团队内部的事情，他们还要考虑整个团队。

对于一个二三十人的R&D团队来说，领导团队应该包括产品经理、关键业务接口、R&D领导(前台和后台)、测试领导，甚至一些资深员工。该组织的一个重要职责是促进实施和优化改进。

团队的组建需要一般的半公开方式。首先明确谁带动团队，谁会影响团队，然后让这些人加入领导团队。对其他愿意加入领导团队的人持开放态度，即使是想离开领导团队的人。让人员流动，最后逐步扩大领导班子的范围。

所以，回顾会的改进主体是领导团队。但要注意领导班子的优化、完善或落实…

不及物动词回避受害者的心态

敏捷圈子里整天讨论一个词:赋能。这个词很神奇，意思是让别人有能力、有动力、有意愿的过程。其实这个词没有严格的中文翻译。想了很久，猜测我们的祖先，并不能让我们去想。这也说明我们的文化血脉里基因不多。

与其让团队达到赋能的状态，不如退一步，避免成员先进入受害者的状态。比如团队里有一个人不愿意说话，性格内向。在回顾会上，你逼着大家发言，让他发言。这时，他就会以受害者的身份出现。他心里会想:

我不是一个非常善于交流的人。你让我说的时候我很尴尬。我就跟着大家讨论。无论什么改进和优化行动，我都一定会支持。我不想说话…

如果你的团队里有一个总是愿意发表意见的人，那就在评审会上一直说下去。你限制他发言的时间，要求他多给别人发言的机会。这时，受害者的状态也会浮现在他的脑海中:

我只是有很多想法，但我也有很多责任。如果我没有把我的观点说清楚，我会感觉很糟糕。我愿意为球队付出更多，但是你呢…

即使领导团队已经建立，团队的其他成员可能会认为…

看，这些人又组织了一个秘密社团。

有些人是受害者体质，没办法。但是，在管理手段上，这种状态的存在是不可忽视的。所以我们需要用各种手段来平衡受害者心态的走向。比如采用问卷调查、匿名投票、360反馈收集等方式。因为我们正在实施敏捷实践和原则，这肯定会使团队在未来更有可能达到敏捷状态。不是因为现在的环境不能实现自组织，所以要用统治的方式来管理团队。这对于追求结果的管理者来说无可厚非，但绝对不符合未来企业管理者的要求。

所以我们可以看到，敏捷培训中的自组织只是一个完美的愿景。如果没有适当的平衡，一种…

七、淡淡的尴尬

这种轻微的尴尬，有时候需要缓一缓才能察觉。团队中的所有活动和设计都必须流畅。这是融入团队，然后影响团队的最好方式。实际上有两个关键方法可以避免轻度尴尬:

1.诚挚

需要用一种方式表达的内容太多了，但最能影响别人的表达就是真诚。真诚的背后，其实是一种透明的，愿意受伤的状态。真诚地说出你的想法，你会毫不尴尬地赢得所有听众的心。

2.直接的

大多数尴尬的感觉来自于不恰当的表达或引导方式。如果是直接的方式，可以很好的打破尴尬。甚至直接说“现在看来很尴尬”会让尴尬消失。

好了，当我们组建了领导团队，努力避免受害者心态和轻微尴尬的时候，我们就开始关注回顾会了…

八。为什么需要回顾会议？

评审会是团队学习和调整的体现。在团队运作的过程中，我们期望团队能学到一些东西，并根据学到的内容调整团队的行动。

为了说明回顾会的重要性，我经常在培训的时候收集学员的三个主观指标，我会要求每个人在心里找一个分数，最后匿名公开统计这个分数:

1.幸福指数

如果你想到早上要去上班，你就忍不住激动的热情，想飞到公司，打开电脑，开始一天的工作。我想，我怎么能睡3个小时呢？我应该睡一个小时，然后来上班。这是五分状态。如果你早上醒来，想到今天还需要工作，你的心会死，你会想为什么我没有死在床上。这是一个点的状态。

2.学科索引

如果你的团队成员之间的合作像上了发条一样，有非常明确的规则和纪律，并且执行到位。每个岗位和岗位之间的协作都组织得很好，有明确的规则和执行到位。这是五分状态。如果你的团队成员之间的配合就像土匪一样，一点规矩都没有，团队之间的配合就看谁的声音大，谁的地位高，那就极其混乱了。这是一个点的状态。

3.节奏指数

如果团队之间的协作有条不紊的进行，整个团队都有节奏感，想要的内容和材料都提前准备好了，而不是临时抱佛脚，这种节奏感可以让团队感到高效和美感。这是五分状态。如果团队合作没有节奏，每个人都被紧急的或者更紧急的事情所驱使，就像消防员冲进火场一样。这是副本的状态。

从节奏指数可以看出，敏捷并不意味着做你想到的事情，而是让团队远离敏捷状态。

在收集了这三个指标的得分后，如果平均得分不超过4分，就有充分的理由召开回顾会。如果所有人看到收集的平均分数，他们会更清楚地回顾会议的意义:不断提高这三个指标的分数。

九。审查会议的提案流程

有两个建议流程，一个是常规的处理一般回顾会的方式，一个是极简的节省时间的方式。

传统模式

开会前

发送回顾会议的调查问卷(您可以使用ACT的建议链接，请参见参考资料部分)

问卷可以收集不愿意发表意见的人的反馈和意见；

这样也可以沉淀一些主观的衡量内容，比如三个指标；

收集每个人的反馈

明确每个人的痛点和想法；

如果没有反馈，也说明一些情况；

收集团队测量相关内容的数据。

请参考《如何通过度量更好地管理技术组织》一文中的相关建议；(见附件)

确定领导团队内部的改进重点。

在正式的回顾会议之前，领导团队应该思考一些改进领域；

在开会

主持人宣读了敏捷评审的最高指导原则。

无论我们发现了什么，考虑到当时已知的情况，个人的技术水平和能力，可利用的资源，以及手头的情况，我们理解并坚信每个人都为自己的工作全力以赴。

确认最后一项改进措施的实施。

根据本次调查的反馈，确定改进领域(请参考[参考文献1: Retromat的相关建议作为指导])

确定行动项目和实施者

会后

跟踪行动项目的实施。

极简模式

领导团队成员聚在一起，花10分钟讨论:

你学到了什么？(有哪些坑？)

有哪些动作需要调整？(有哪些改变？)

在会议上向团队发言。

X.摘要

为什么理想和现实差距这么大？

在学校里，我们以服从命令的工人的期望来训练个人。在工作中，我们期望员工有快速达成目标的能力，但在回顾会中，我们期望他们主动，自发承担责任。这种错位使得团队中的每个人都难以承担责任。

敏捷培训强调主动性和自发性，所以有时候我们盲目追求自组织。

清晰的领导团队

承认很多人无法快速达到主动自发的状态；

明确领导团队的推动和改进职责；

通过逐步扩大领导团队成员的范围，最终实现团队的自组织；

避免受害者心态

与其追求赋权，不如追求尽可能降低受害者的心态；

注意那些受害者的体质；

为什么需要审核会议？

因为我们离最快乐最高效的团队还很远，责任属于团队中的每一个人；

回顾会议的提案流程。

常规方式:收集问卷信息，领导小组确定一般改进领域，大家在会上确认；

极简主义方法:领导团队内部讨论要学习和调整什么。

来源:蔻驰王宇，《ACT scrum master》的作者