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俗话说，打江山易，守江山难。企业管理是一门深奥的知识。如果你忽视了它，公司就会陷入混乱。世界500强企业之所以能鹤立鸡群，不是效益惊人，而是管理有方。管理的根本在于老板和制度。企业有什么样的统帅关系到企业的成功，企业有什么样的制度关系到企业的长远发展。

团队征服世界，管理决定国家。

一个智者带着他的徒弟沿着河边散步。突然，智者问了他的徒弟一个问题:“一滴水怎么会永不干涸？”徒弟想了很久，答道:“捧在手心里。”智者笑着说:“不，不，不！扔到海里去。”

当一滴水融进大海，它不会干涸；一个人融入一个团队，就能更好的施展才华，成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是企业征服世界的时候。有些创业者虽然能力特别强，但是个人实力也是有限的。只有借助一个团队的力量，他们才能建立一个更大的国家。然而，征服这个国家很容易，但保卫它却很难。比起带领团队征服世界，治理和管理世界，让属于你的世界稳步发展，难度会更大。很多创业者带领一群员工冲进九州，但是冲进九洲之后，就意味着职业生涯的停止甚至终结。有调查显示，我国中小企业平均寿命不到3年，是“守山难”的最好例证。

为什么会这样？因为我们在吵架的时候，人们会想:我什么都没有。试一试失败也没关系。在这种精神状态下，他们会有一种勇往直前，无所畏惧，破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇、反复应对的过程中，不断取得成功，自信心和主动性一步步被激发出来，最终取得胜利。在保家卫国的时候，人们往往会因为骄傲而丧失危机感，或者因为成绩而自卑。他们认为自己无所不能，所以一哄而上。

当然，最根本的原因是管理公司是一门深奥的学问。如果管理不当，公司会陷入混乱，公司很难继续发展。企业管理得当，公司就会有无穷的生命力，代代相传。这在著名的美国杜邦公司的发展中可见一斑。

杜邦公司成立于1802年，至今已有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它的长寿得益于杜邦家族企业制度的不断创新。

早期的杜邦公司在管理上崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦上台后，特别独裁，所有微妙的决策都要他自己做。他亲自开了所有的支票，签了所有的合同。这种管理方法在他39年的任期内取得了良好的效果，使公司的发展达到了前所未有的高度，并帮助他建立了杜邦帝国。这种成功是由于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是完善的企业制度。因此，当他离任时，杜邦出现了危机。

1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为他的继承人。但由于他缺乏管理经验，能力有限，导致公司效益大幅度下滑，几乎倾家荡产。当杜邦家族看到这种情况时，他立刻意识到了问题所在，于是决定改用集团营地管理系统。

在新的管理架构下，最高决策权仍掌握在杜邦家族手中，但他们拒绝自己动手，转而将执行权交给执行委员会。同时，杜邦实行的是系统管理，而不是仅仅依靠人来管理。自从实施这种管理模式以来，杜邦公司的效率有了显著的提高。

但决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在决策时很难适应市场的变化。针对这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，向分支机构放权，再次促进了杜邦公司取得大发展。

然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了严重的危机。当时，他们不得不出售超过10亿美元的通用汽车股票，导致该公司多年的优秀资产被剥离。与此同时，该公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族夺走。

这种问题说明原有的商业模式已经不适合公司的发展。由此，科普兰·杜邦成为杜邦公司第11任总经理兼董事长，改变了原有的经营方针。1967年底，科普兰放弃了总经理一职，转而让非杜邦家族出身的凯尔担任总经理。科普兰也放弃了财政委员会议长的职位，他只担任主席一职。由此，杜邦的“三驾马车”体系正式建立。1971年，科普兰再次放弃了董事长的职位。

科普兰放弃管理职位是杜邦发展史上的一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权在公司担任最高职位。但他果断地打破了这个家族习惯，结束了杜邦长达170年的独裁统治。从此，杜邦从一个家族企业变成了一个现代化的巨型总经理企业。

如今，杜邦家族成员基本上都是优秀的管理者和员工，只有一人在公司董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，而且他基本不参与重要的商业决策，但杜邦家族仍然是公司的主人，占据着公司利润的最大份额。

从第11任总裁科普兰开始，杜邦公司换了8任董事，但公司的制度一直沿袭下来。由此可以发现，杜邦之所以能长久发展，不在于谁来管理它，而在于用什么样的制度来管理它。因为人只是管理，受限于人的能力，会产生完全不同的管理效果，但是有了制度管理，一切都在制度的规范下正常运转。所以，管理决定山河，本质上是制度管理决定山河。

杜邦的发展也告诉我们，企业制度不是一成不变的，要随着现在的环境不断调整和创新。科普兰的制度改革反映了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展离不开其制度创新。

所以领袖是农田的“王”，制度决定国家的“王”。企业有什么样的统帅关系到企业的成功，企业有什么样的控制力关系到企业的长远发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的兴旺才能长久。

真正的领导是管人的，不是管事的。

在我们身边，有很多领导夜以继日的加班，身先士卒。在以“努力工作，三郎太”的精神工作的同时，他们抱怨他们的下属能力不够。他们不知道领导的职位是什么，是做什么的。不知道，是他们的大责任导致了下属能力的“退化”。

想一想:在过去的一周里，你花了多少时间做事情，花了多少时间管理和领导人？我们所说的做事，是指你自己执行具体的任务。我们所说的管理和领导人，是指你制定战略计划，制定企业目标，给员工分配任务，然后跟踪员工执行的进度，根据员工的表现给出方向，或者给员工做示范，评估员工等等。

如果你把这五天的工作和一周的时间列出来，你会发现你花在管理和照顾人上的时间很少，而花在做事上的时间很多，那么你就开始改变了。因为真正的领导是管人，领导人，而不是做具体的鸡毛蒜皮的事。如果你花太多时间在公司的鸡毛蒜皮的事情上，说明你花在管理和带人上的精力太少，必然会影响你的团队的效果。

一位管理专家在一次培训班上说过这样的话:中层管理者要用50%的时间管理人，用50%的时间领导人，做事；高层管理者要用80%的时间管理和领导人，20%的时间做事。如果你喜欢做事，又不能说服自己少做事，那么你永远不会成为一个优秀的商业领袖。因为你做事的习惯，注定你不适合做领导。

在惠普公司，对领导者的定位有一个基本原则，就是管理者是教练，不是老板。因为老板可以发号施令，但是教练不一样。教练的水平取决于他的团队水平，而不是他有多强多能干。其实惠普的这个原则很好的解释了，真正的领导者是管理和领导人，而不是做事。

看过足球联赛和篮球联赛的人都知道，球队的整体素质，赢球的场次，最后的排名，都是一个教练水平的体现。所以，作为一个优秀的领导者，你必须完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一个领导自己做一件事只需要一个小时，但教会下属去做却需要三个小时。但是领导别无选择，只能花时间去教导别人。只有授人以鱼，让下属变得更优秀，让团队变得更有战斗力，领导才是一个称职的教练。

同时，领导还要容忍下属在某些方面不如自己，甚至很多地方不如自己。试想一下，如果你的下属各方面都比你强，那么他应该是你的上司而不是你的下属。如果你有这种心态，那么你就会有足够的耐心去管理、领导下属，提升整个团队的水平。

其实领导管人、带人主要在以下两个方面:一是用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境中运行。第二，善于用人，因为领导帅，帅就能打仗，会用人。善于用人的领导，懂得发现下属的优点，让他们做自己擅长的事情，所以身边总是有人才，每个下属都能在某个方面独当一面。

《史记·淮阴侯列传》中有一段刘邦和韩信的对话，说明领导是帅而不是将。是管理和带人，不是做事；是把员工放在正确的位置上，让他们发挥自己的长处，而不是把员工放在错误的位置上，剥夺他们的长处和激情。

有一次，刘邦问韩信:“你认为我这样的人能带领多少士兵？”

韩信说:“不超过十万人。”

刘邦又问:“你呢？”

韩信说:“多多益善。”

刘邦有点不高兴:“能做的越多越好。那我怎么还抓到你了？”

韩信说:“你不善于带兵，却善于带兵。所以我韩信才给你用。”

在这次对话中，韩信提出了“指挥人才”和“一般人才”的概念。在韩信看来，他是一个将军，善于带兵打仗和攻城，而刘邦是一个统帅，善于带领将领，赋予他们打仗和执行任务的权力。情况就是这样。刘邦不仅领导了韩信，还领导了张亮和萧何。这三人在刘邦手下，在各自的岗位上施展才华，最终帮助刘邦夺得天下。

领导是指挥官，经理是将军，指挥官比将军高一级。一个指挥官重在战略思维，他的学识和修养有助于提升他的思维空和眼界，从而保证他顾全大局，着眼长远。将军们把局势控制在一定范围内，带领下属完成总司令交给的任务。他们专注于战术或方法的研究。

对于领导者来说，你需要做的不是按照你的想法去塑造下属，而是为他们的成长提供条件，帮助团队走向成功。通过发现下属的优点，给下属安排合适的岗位，让他们充分发挥自己的才能。这才是领导真正想做的。

一个好的领导者能把一群羊变成冲锋的士兵。

一只狮子带领一群羊，和一只羊带领的一群狮子打架。哪一方会赢？让我们来看看！一只狮子站在羊群面前，用专业的素质训练一群羊。经过训练，羊群的战斗力大大提高了。另一边，羊首领站在一群狮子面前。训练开始了，羊按照羊群松散的管理方式训练狮子。结果可想而知，大家士气涣散，反而失去了原有的战斗力。两军对峙，狮子训练的羊军战胜了羊训练的狮军。

事实上，正如一位法国战略家曾经说过的，“一只狮子领导一群绵羊远胜于一只绵羊领导一群狮子。”这句话很有道理，因为狮子是一个优秀的“领袖”，它能通过自身的领导才能激发整个羊队的激情，让羊成为冲锋陷阵的士兵。

其实一个优秀的领导者就是一头狮子，一个团队的战斗力取决于领导者领导人的能力。巴顿将军曾说:“战争中有这样一个道理:士兵什么都不是，但将军就是一切。”一个团队能否有效生成，取决于领导者是否有勇气、决心和魄力，是否善于领导团队，激励团队成员，合理安排他们的工作。所谓“每个军人都会胆怯，每个军人都会胆怯”就是这个道理。

一个优秀的领导者之所以能把一群绵羊型的员工变成冲锋陷阵的士兵，在于以下几点:

首先，一个好的领导应该对他的员工充满期望。

把绵羊变成狮子似乎是一个不可能的目标。所以，在一开始，领导者就应该对员工提出这样的期望。如果你不把这个期望告诉员工，员工不一定能按照你期望的方向发展。要知道，每个人都享受别人对自己的高期望，因为这意味着自己的价值被肯定。

领导要知道，对员工的期望越高，员工的表现可能就越好，甚至超出预期。心理学上有一个“皮格马利翁效应”，讲的是一个叫皮格马利翁的雕塑家精心雕刻了一个美女，并深深爱上了这个雕像。他每天都祈祷这个雕像能变成一个真正的人，和自己一起生活。后来他的真诚感动了上帝，这个雕像被赋予了生命，真的和皮格马利翁一起生活了。当然，这是一个神话，但它表明了真诚期望的重要性。

对于领导来说，没必要把不切实际的事情变成现实。领导需要做的，是期望下属成为战斗力强的“狮子”。只要你表达对他们的期望，发现他们的闪光点，鼓励他们努力，他们就会越来越好。

其次，优秀的领导者应该表达对员工的信任。

当你领导一个团队的时候，你要相信:这个团队缺的不是想法和建议，而是领导对员工的信任和信心。如果领导总是对员工抱有希望，员工会感到无比自信。他们会愿意花时间和领导一起研究如何让团队变得更好。

当员工提出建议和想法时，如果领导表示认可和肯定，并且能够有选择地采纳，对员工来说会是一个非常好的激励。领导给员工分配任务的时候说:“去吧，我相信你不会有问题的。”员工也会感受到信任的力量，从而投入100%的精力，努力不辜负领导的期望。

贝蒂是一家电信公司的领导，她在领导团队时采用了信任原则。她这样总结自己的领导经验:“我会尽力让我的团队知道，我真的认为他们能做好这份工作。我相信他们能够做出判断，寻找信息，及时获取信息。在我们的团队会议上，当我们分析和总结员工的工作成绩时，我会有意识地表扬团队成员的贡献，不会当面指出他们的缺点。”

这样公司就会弥漫着轻松的氛围，员工会觉得自己已经尽力了，这样就会互相支持和尊重，而不是互相指责。贝蒂说:“我相信人们会满足我们的期望。只要你选择信任他们，赞美员工的成就，你就可以让他们自动高效地为你做事。”

第三，优秀的领导者重视激励员工。

著名的领导力培训专家谭小芳曾说过，10个失败的领导者，9个不知道如何激励下属；十个失败的企业和九个忽视激励员工的企业。我们先来看一个历史案例。

据《史记》记载，汉楚之争初期，项羽的兵力有40多万，是刘邦的4倍。但是，项对不能以貌取人，且赏罚不明。“不能记人之功，不能忘人之罪，打败了就不能得奖，拉出城来就不能封。”“虽有奇人，不能用之。”这直接导致了、韩信等优秀下属纷纷离开他，选择为刘效力，甚至直接赶走了我的父亲范增。最终，这位“强大而傲慢”的霸主被善于用人，善于励志的刘邦所灭。

带领员工发展企业的道理和带领团队征服世界的道理是一样的。如果你想避免你的生意下滑，请从激励你的员工开始。比如，你应该经常问自己:员工想要什么样的激励？当我表扬员工时，他们会兴奋吗？上一次在工作中表扬别人是什么时候？其实很容易激励员工。简单的拍拍后背，表示一种友好和认可，一句赞美的话，表示欣赏和尊重，一个充满肯定的眼神等等。能激励员工进步。

此外，还有授权、对话和承诺，这些都是领导者应该做的。德国西门子公司在这方面做得很好。他们重视对员工赋权，充分信任自己的员工，尽一切可能为员工排忧解难，实现目标。公司领导认为授权的前提是信任，信任的前提是员工称职。领导也要注意与员工的对话和沟通。这样做的目的是给员工承诺，给员工一个可以期待的目标，给员工真正的发展空。

如果你能做到以上几点，那么，你也可以把绵羊型员工变成狮子般的勇士，让他们带头为企业攻城拔寨。

不要跟员工讲道理，没人会听。

小时候，我们犯了错，父亲会把我们叫到他身边，没完没了地跟我们说:“你们怎么会犯这样的错误？你不知道这是不对的吗？”长大了就进公司。如果我们犯了错误，领导就会把我们叫过去，没完没了地找我们谈话。你知道吗？我们已经很反感别人的讲道理了，员工也有同样的心理。

有一次，一个领导和下属谈话，下属情绪有点低落，领导劝了她几句。怎么劝？无非就是讲一些大空的道理。领导说话，他一句话也没说，就接着说。突然，下属忍不住了。他大声说:“你真是个向导，这么通情达理。”一瞬间，领导明白了什么意思，知道讲道理引起了下属的反感。

可能很多领导不知道。下属听你讲道理，表面上一句话不说，甚至点头表示对你的认可。其实他们心里已经烦了。他们只是因为尊重你，不好意思为难你才接受的。他们在听的时候，已经是左耳进右耳出了，你的道理对他们没有任何影响。有这样一段对话:

一个女员工和朋友聊到领导，说“领导经常给我讲道理，好像他懂很多东西，而我就像个不懂事的孩子，特别烦。”

朋友说:“就是因为领导关心你，才会找你谈话，跟你讲道理，都是为了你好！”

店员说:“我不管。他讲道理，我一个耳朵听，一个耳朵出，他白说。”

从这段对话中我们可以发现，讲道理是无效的沟通。所以，聪明的领导，永远不要和员工讲道理，因为没人愿意听。当一个领导想和员工讲道理解决问题的时候，他已经落伍了，这就是管理无能。

一位企业的人力资源经理说，他在日常管理中最喜欢“传道授业解惑”，每天都要花大量的时间去“讲道理”。员工有矛盾，他去讲道理；部门之间配合不好的时候，他也去讲道理；当下属不支持她的工作时，他也去讲道理。然而，当别人问他“推理能解决问题吗？”他无奈地说:“唉，这些人不讲道理。”

要知道，每个人都有固定的思维模式，每个人都有自己的思想和想法，都有不同的视角。如果你跟他讲道理，只站在你的角度，他怎么可能同意你的观点？如果你说了更多的事实，它就会变成纯理论。这些理论已经被其他人接受了。如果你一遍又一遍地告诉他们，他们会尝起来像蜡一样。谁会爱听他们呢？

事实上，真正优秀的领导不会和员工讲道理，而是讲故事来表达一个观点，引起员工的思考。而且这个故事往往很有趣，很有意义，让人听了之后久久不能忘怀，这样才能产生持久的影响。讲故事表达观点，激励员工，是一种有趣的沟通，绝不等同于讲道理强迫员工接受。所以效果往往更好。

一位人力资源经理跳槽去了一家新公司。上任之初，老板为了树立他在公司的威信，宣布了他的任命，然后让他发言。他站起来幽默地说:“我是一头驴。”听了这话，大家哄堂大笑。

然后，人事经理说:“我们老家有一头驴。有一天，它不小心掉进了一口枯井，在井里凄惨地叫了几个小时。主人尝试了很多方法都没能挽回。最后，他决定用土把驴子埋在枯井里，这样驴子就不会活活饿死，其他东西也不会再掉进枯井里。于是他向村民求助。每个人都抓起铲子，开始填井。起初，驴子惊慌地嚎叫。不一会儿，驴子竟然变得安静了。村民在它背上铲土的时候，它赶紧把土抖掉，然后用脚踩在上面。就这样，驴子一点一点升到井口。”

谈完这个，人事经理说:“我还是说我是驴。你还觉得好笑吗？”沉默片刻后，大家爆发出热烈的掌声。掌声渐渐停止后，人事经理说:“我的存在就是和大家一起抖落污垢。我希望所有成员和我一样，配合我的工作，为公司的发展扫除障碍，为公司的发展做出贡献。”这时，全场又响起了掌声。

如果你不和你的员工讲道理，而是给他们讲故事，这些故事有意义，生动有趣，那么你会成为一个受欢迎的领导者。领导力大师约翰·科特(John Cote)认为:“故事生活在大脑中，所以它们带来改变，有机会影响员工的行为。“所以，从今天开始，尽量不要和员工讲道理，试着给他们讲故事，用故事说明道理，引导他们改变行为，效果会更好。