名创优品的加盟_生活优品与名创优品关系

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本文由【万店】原创

作者/小魔丸

编辑/陈墨

名品难逃风口浪尖。

首先，美国的空组织“黑仔鲸”指出该商店是伪造的。最近陷入了中文歌曲不允许播放、翻译问题等伪日语风波。跳出来说是是非非，在名品A和山寨日系无休止的争议背后，B在传统零售业务的颠覆面前同样表现抢眼。

作为“中国最大的10元店”，名创产品也是“全球最大的自主品牌综合零售商”。其成长之路一度在业内引起轰动，创始人叶国富给行业带来的创新果实也令人羡慕。

《名品无秘》一书曾认为，“2015年，在国内实体零售业哀鸿遍野，实体经济处境艰难的情况下，名品逆势而上，堪称现代商业奇迹。”

在红黑并存的情况下，为什么名优产品把高难度的实体业态做得如此成功，为什么在规模效应的跑马圈地上却跌跌撞撞，屡屡陷入纠纷？事实上，这一切都始于它的“特许经营”模式。

特许经营模式——大步流星的逆势奇迹

看规模。名优产品“恐怖”。截至2021年底，全球名品店超过5000家。相比之下，成立40多年的无印良品在全球只有1000多家门店。无印良品常务副总裁清水曾评价，“名创用了5年时间，完成了无印良品用近30年取得的业绩”。

其实更有野心。创始人叶国富在2017年制定了“百国十亿店”的战略规划，但2019年没有达成，至今没有改变。不难理解，线下规模意味着最自然的流量，开店会增加消费者触达、曝光率和更强的议价能力。

曾几何时，叶国富以“广州阿福”的口吻挑战提出新零售的马云。“我的线下流量最大！”

那么，名品的流量堡垒是怎么实现的呢？

极致性价比+独创加盟模式。截至2022年3月31日，公司拥有的直营店总数不足200家，占比不超过5%。剩下的上千家店都是独立加盟商。

加盟模式并不少见，而名品的“加盟模式”显然更具独特性和不可复制性。“名合伙人模式”是指合伙人承担店铺扩张、前期投入、员工工资等成本。，由公司授权和提供。双方分享收益，合伙人不用承担库存风险。

官网显示，投资者需支付许可商标使用费、商品定金和装修预付款。商标使用费每年8万元，商品保证金75万元。后续的店铺运营和商品都是公司运营。加盟商可以拿到日营业额的38%(食品的33%)，名品可以拿到日营业额的62%(食品的67%)。

著名的合伙人模式是“品牌使用费+商品押金制+次日分账”，即合伙人负责交钱、找店、负责店员工资和店铺费用。名品创意运营管理店铺，所有权和使用权分离。国内所有的名创意合伙人都是独立的第三方，名创意只需要专注于产品研发和店铺运营。

不用承担库存压力是名优产品吸引加盟商的有利因素。这在普通零售贸易的实践中是不可想象的。要知道，现金流和企业的生命一样重要，零售业的理想状况就是“货物如车轮”——通过高效的运营手段带动货物和资金的良性循环。

名品都做到了。与传统的加盟模式相比，借助强大的供应链，名品开创了可控性更高的轻资产加盟模式，使得名品比以自营为主的无印良品更快的获得初期利润。密集开店的策略也能接触到更多的消费者，从而先抢占市场。

不仅如此，由于门店由名优品管理，服务的标准化大大改善了传统加盟业态管理半径所及不到的痛点。这也让整个名品更加规范，解决了传统加盟商的管理问题。

东吴证券数据显示，加盟名创的加盟商年化收益率达到16%，比大部分银行理财产品高出3-4倍。公司甚至喊出了“1-2年收回成本”的口号。

这样加盟商能不能以一个掌柜的姿态赢，能不能赚钱？

显然，上帝的礼物是秘密定价的。表面上看，名品和加盟商风险共担，利润共享。但从本质上来说，合作是有一定条件的:一个名店的营业额总是高于一个阈值，当店铺的营业额低于阈值时，加盟商赔钱养店几乎已成定局。

但对于名优产品来说，无论如何，都可以保持加盟模式品牌方的体面，即“旱涝保收”。具体来说，名品只承担产品的生产成本，经营风险转嫁给加盟商。只要继续开店，自然可以保持持续增长。在这个逻辑下，加盟商越多越好。

看似加盟模式成为名优产品的增长飞轮，但绝对不是经销商致富的良策。

焦虑的出现、边际效应递减和规模自我否定。

一套看似完美的扩张逻辑，赋予了名品更大的野心。

2019年6月8日，叶国富在接受采访时再次提到了名创优品的五年“小”目标:在100个国家开10000家店，销售额突破1000亿。“沃尔玛这么大的店可以开一万家，名品在全球开十万家也没问题。”叶国富当时说。

成败在萧何，原创模式也是一把双刃剑。面对瞬息万变的商业环境，没有绝对完美的模式。名优产品特许经营看似双赢互利，但也暗流涌动，甚至导致双向风险。

对于加盟商来说，真的是生意上的“煎熬”。据《证券之星》报道，名特优品的加盟商在店铺选址和成功运营的成本上要投入近200万元，而营业额好的店铺，月营业额在50万元左右，月净利润在3万元左右。也就是说，加盟商至少要五六年才能收回成本。

门店的运营越来越难，与线下实体的积分效应不无关系。

众所周知，零售业的一个黄金法则是，一家店80%的业绩是由它的位置决定的。名优产品快速成长的逻辑是，在保证商品质优价廉的前提下，进入目标城市黄金地段，不遗余力地打造标杆店铺，树立标准，在市场上造成示范效应，然后通过引入外部合作进行大规模复制，制造爆款。

但是黄金地段的点数是一定的，物以稀为贵，导致租金高；其次，如果门店扩张过于密集，容易导致内耗。同一区域名优产品的增加，势必分散客流；如果下沉，消费习惯和能力跟不上，市场土壤在客流方面并不肥沃，很难有高质量的增长机会。

这样的瓶颈导致了名特优产品单店收入下滑的窘境。2019-2021财年，同店销售额分别为270万元、220万元和190万元。三年来，门店1000多个名特优产品陷入“增店不增利”的窘境。收入停滞不前，但利润越来越少，比三年前少了60%左右。

对于单店来说，营收下降明显，而名品则把主要原因归结为大环境和地段。“好的地段已经有名店了，周边或者县城地段回报率也没那么高。”

如果门店卖不出去货，供应链的压力就直接给了名优产品。

招股书显示，近年来，名特优产品的库存成本占销售成本的98%以上，甚至达到100%。2019-2021财年(2018年7月1日-2021年6月30日)，名品存货资产分别为13.09亿元、13.96亿元、14.96亿元，呈逐年增长趋势。

更大的瓶颈已经到来，最直观的体现在名优产品的亏损表现上。港股招股书显示，2019年至2021年，全球门店数分别为3725家、4222家和4749家，营收分别为93.95亿元、89.79亿元和90.72亿元；净利润为-2.94亿元，-2.6亿元，-14.29亿元，三年合计亏损近20亿元。即使调整后净利润(非IFRS)为8.41亿元、9.34亿元、4.77亿元，下降趋势也很明显。

虽然投资风险被转嫁，但没有人能独善其身。

值得一提的是，管理上也存在不少问题。名优品在海外采用的代理模式与国内不同:商品卖给代理商后，所有权属于代理商，名优品在店铺管理和运营中，甚至在宣传推广中的参与度较低。

这带来了规范性风险。最近西班牙特工“艺妓”的翻身就是一个证明。虽然铭创产品第一时间处理并终止了与该代理商的合作关系，但该事件仍对公司造成了负面影响。2020年3月，63家加拿大加盟商对名品母公司和向投资者承诺利润的名品加拿大代理商提起诉讼。

加盟模式是对是错，变化是永恒的。

事实上，关于直营模式和加盟模式利弊的讨论从未停止过。

和品牌加盟商的关系有点类似基金经理和市民的关系。市场好，投资者和管理者双赢，吃肉喝汤，“男神”“一姐”捧坛；行情差的时候基民亏损，基金经理却旱涝保收，闷声发大财。

但它们并不都一样。毕竟品牌和加盟商之间的利益捆绑更深，目标导向也是一致的。加盟商如果想做一些生意，可以依靠品牌的影响力和各种支持；品牌自营资产太重，管理难度大，通过开放更容易实现规模效应。

另一方面，品牌商利用信息差割韭菜的现象也屡见不鲜，各种雷人的奶茶店就是明证。互信之旅依然漫长。

名优产品的创新在于其去库存的痛点，在于其能以优质低价抢占市场。但显然，市场运作是复杂的，没有什么天才的通天吃饭的办法。更何况黑天鹅和灰犀牛的阴影依然挥之不去，不确定性越大，风险越大。尤其是后疫情时代，线下业态的拷问直接打乱了名优产品的节奏。

毕竟没有一劳永逸的商业模式。比如强势的麦当劳，不能再靠“特许经营”高枕无忧。面对亟待解决的规模问题，名优产品在加盟店“躺着”数钱的日子已经一去不复返了。

一个好的模型应该随时间而变，随形势而动。如何平衡红黑之间的平衡？不仅是名品的必答，也是很多品牌主的必答。