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导语:本文从战略升级、创业创新、产品、企业价值观、组织管理五个方面梳理了马在领导腾讯过程中的60条思想。
田珊珊|作者李氏商业评论|出品
自我进化是企业跨越多个经济周期,实现基业长青的核心特征和能力。
中国互联网行业已经从高速增长的黄金时代变成了缓慢增长的白银时代。经历了20多年的高潮,只有经历了潮起潮落,才能看到它的强大。没有自我造血能力的互联网公司是无法面对寒冬的,优秀的互联网公司都进化成了新的,比如腾讯,是目前国内公认的最成功的公司。
马曾经这样总结腾讯的特点。“在《永远的基础》中,柯林斯称赞了那些更注重自我提升,而不是以竞争对手为最终目标的公司。我们也是如此。”
一个企业可以看作是创始人的延伸,企业的价值观是由创始人的价值观和特质塑造的,比如乔布斯对苹果的影响;企业的战略调整不仅反映了企业家自我进化的过程。从这个角度看,腾讯的战略升级也是马的自我进化。
马从一个互联网产品经理成长为一个杰出的企业家,背后有两个驱动力。
首先,马清楚地认识到时代机遇对企业成功的重要性。
他说,“回顾腾讯的创业之路,我觉得机会很重要,至少占50%。我不觉得自己特别聪明,做什么都是简单的判断。在这个过程中,时代的因素也很重要,很多机会都是外界给的。”
“没有改革开放的时代洪流,就没有腾讯激起的小波澜。改革开放为包括腾讯在内的许多中国企业提供了千载难逢的机遇。”
其次,时代的机遇如此重要,而时代又总是在变化,所以马始终保持着强烈的危机感。
马曾经说过两句在业内广为流传的话:“一个千亿的公司衰落是一件很平常的事情。我常说,巨人倒下的时候,他的体温还是温的”,“人醒着的时候,外面最响的掌声往往是最危险的”。因此,时代变迁所产生的危机感,使得马总是愿意挑战自己既有的认知和固有经验,不断进化自己。从1998年11月11日成立至今的24年里,腾讯进行了四次战略升级,每一次都代表着马自我进化的又一步。
本文从战略升级、创业创新、产品、企业价值观、组织管理五个方面梳理了马在领导腾讯过程中的60条思想,一定程度上可以回答为什么马创立了中国最成功的企业,而其他的却没有。
一个
关于战略升级
1.企业成长起来,需要把创造社会价值的基础做得更深更稳。
2.(《腾讯可持续社会价值报告2021》,2022年5月发布)我用“CBS三位一体”的思维来看腾讯在这个方向的成长。腾讯的产品是起点,后来微信在服务用户中发展很快。随着数字技术的快速发展,越来越多的行业正在走向数字化和智能化。2018年还提出了“扎根消费互联网,拥抱产业互联网”的战略升级,助力实体经济。越深入,越能看到社会各方面的期待,包括弱势群体的期待,以及对使用数字技术的迫切需求。因此,去年,我们再次升级了我们的战略——我们的客户,因此,从用户(C)发展到行业(B ),然后发展到社会(S ),最终目标是为社会创造价值。
这意味着对可持续社会价值的投资与我们对研发的投资同样重要。表面上是成本,实质上是夯实了企业发展的基础。就像一棵百年长成森林的大榕树。在社会的土壤里,创造可持续的社会价值的根越深,生长在其上的用户价值和产业价值就越旺盛。用户价值和产业价值做得越好,就能吸收越多的阳光和养分,反哺我们根的社会价值。CBS相辅相成,三位一体。
3.(2005年8月,腾讯进行了第一次战略升级。)腾讯希望全方位满足人们网络生活不同层次的需求,希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活。腾讯已经初步完成了对线上生活行业模式的业务布局。
4.(2010年11月11日,腾讯成立12周年,马内部发布的邮件)我们会努力为腾讯未来的发展注入更多开放和共享的元素。我们会积极推动平台的开放,关注产业链的和谐,因为腾讯的梦想不是把自己打造成最强最大的公司,而是最受尊敬的公司。
5.(2016年马与清华大学经济管理学院院长谈话)前几年腾讯战略不开放,很多业务都是自己做的,很多都失败了。我们的电商不可能别人做了,卖了;搜索也是一样。还有很多小企业,我们发现他们无法和外面的公司竞争。他们更专注,更有进取心,更有创新精神。于是,我们思考如何让各种物种在大树下生长。如何把一棵大树变成一片森林?我们希望是生态的。大家的关系其实是平等的。我们是同类,他们独立发展。
6.(2016年,马与清华大学经济管理学院院长谈话)。从这几年开放策略的情况来看,效果越来越好。蝙蝠在投资上也有竞争关系,但我们对生态的想法更开放。我们不要求牵手,所以会给伴侣更多的支持,让他们放心牵手。我们说要给他半辈子,希望他成长成长。创业者和合作伙伴对此非常感兴趣。然后他会反哺我们的产品,比如微信支付,有大量的合作企业在用,这对微信支付的增长很有帮助。
7.(2016年马与清华大学经济管理学院院长的谈话)我们要做什么?做平台,做连接器。世界这么大,不可能什么都自己做。
8.(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访。)我们希望更加开放。腾讯过去五六年的战略是做两个半业务,第一个是做通讯和社交,第二个是做数字内容,剩下的一半业务,“一半”是不成熟的意思,主要是在互联网+,另一半是“半条命”。在这个领域,也就是说,另一个半衰期取决于这个生态中的其他合作伙伴,无论是与O2O、交通、电子商务,还是搜索引擎有关。我们并不是全部做好,交给合作伙伴。因为我们自己做了太多的事情,所以要求我们的团队不要和他们竞争。我们的立场是支持他们并赋予他们权力。
9.(2015年腾讯全球合作伙伴大会公开信)我喜欢“半条命”这个说法,把另一个半条命给我的合作伙伴。这不是开玩笑。腾讯不想做传统意义上的大公司,更渴望成长,进化成一个共享共赢、没有边界的生态组织。我坚信“合伙人”是一个生态组织中的第三根生命线,和用户、员工一样重要。我们都同呼吸共命运,真正的新生态才会形成。
10.(2016年腾讯全球合作伙伴大会公开信)对于合作,我们拿出“半条命”,坚持去中心化,帮助大家成长为一个独立的平台和生态。我们很清楚,一个人很难长成一片森林。只有赋予开放共享的基因,生态才能长成一片森林。腾讯自己的开放平台一直在推动“去中心化”的开放共享网络。这和腾讯的社交基因有关。我们的开放平台最早是基于QQ,后来是基于微信,从社交关系链的结构推导出来的。社交网络天生就是网状的,鼓励朋友之间的开放分享。
11.(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访。)被赋权人,我觉得要看被赋权人的安全水平。如果以后我的渠道100%在你的生态里,基本上我的命运就掌握在别人手里了,我的利润也是。从最终的赋能模式来看,安全程度、命运、收益等。被授权人的权力全部掌握在集中的被授权人手中;腾讯搞的是去中心化赋能。我们不租,而是邀你建房。房子建好之后,就是你的了。你的客户和粉丝都是你的。不需要付月租,也不需要每年涨价。腾讯只有“半条命”,另一条半条命在合作伙伴手里。
12.(2016年马与清华大学经济管理学院院长的谈话)中国或亚洲的互联网公司在全球范围内做出一些成绩并不容易。全球排名前10的互联网公司,美国有6家,中国有4家,其他国家一家都没有。你觉得为什么会这样?得益于中国经济的蓬勃发展,我们以前讲的人口红利,已经不多了。人口红利可能没有了,但是消费有升级。行业在不断升级换代,机会很多。
13.(2013年央视《对话》栏目专访)最大的机遇来自跨界和融合。通信行业腾讯懂互联网,融合成就了QQ。现在微信又回归了通讯和互联网的融合,比其他行业更懂一个行业,这是独一无二的。
14.(2012年5月采访yomi.com创始人)开放是一种姿态,更重要的是一种能力。关键的开放平台是你能不能真正从用户和经济回报上构建生态链。所谓生态,不仅仅是给用户送流量那么简单,更是必须生存。要生存,他们必须要有商业模式和经济体系,以及如何形成健康可持续的模式。
15.(马2018年11月接受媒体采访)(2018年9月18日腾讯第三次战略升级)调整后,腾讯的投资有四个不变和两个变化:
第一个不变的是不变的生态战略。我们会一直为腾讯的开放战略做一些事情。
第二个不变的是,我们将继续支持优秀的企业家。除了战略协作,我们还通过少数股权进行更多投资,以帮助员工成长。
第三个不变的是看重长期投资价值。对于腾讯来说,我们是长期投资者。我们看重的是公司是否具有长期增长价值,复合增长。
第四个不变,继续做海外布局。
除了这四个常数,我们还将有两个重大变化:
是我们对产业互联网的强化和升级。我们的投资范围会有一定程度的扩大,未来会加强对工业互联网的投资。
二是练好内功,加强和提升我们的投后服务。
16.(2021年4月,腾讯第四次战略升级,以“推动可持续的社会价值创新”为核心战略。)可持续的社会价值创新,和消费互联网、产业互联网一起,应该成为腾讯所有业务的基础。你必须扎根下来,与其他部门联系、互动和支持,这样你才能成长。不断创造社会价值。随着时间的推移,用户会知道我们想要很好地保护数据…我们是一个有长远眼光,注重长远发展的企业。不管外界有什么评论,我们都清楚。我们通过行动来展示自己。
17.(2021年底腾讯员工大会)腾讯只是国家社会大发展时期的一家普通公司,是国家发展浪潮下的受益者。它不是基本服务,可以随时替换。未来腾讯在服务国家和社会的时候,应该是一个很好的助手和连接器。
二
关于创业创新
18.腾讯的成功最初是运气,后来是全团队的拼搏。
19.回顾腾讯的创业之路,我觉得机会很重要,至少占50%。我不觉得自己特别聪明,做什么都是简单的判断。在这个过程中,时代的因素也很重要,很多机会都是外界给的。这方面我觉得很幸运,但也意味着要时刻保持危机感,因为别人打不过你。
20.我们不能指望说我们会做10亿或者多少个亿。如果我们这样想,我们早就死了。这会影响你的一举一动。接下来你会发现很多小事你都不做了。当你看到服务器有问题时,你不会感到紧张。你总想着10亿100亿怎么做,就这样。
21.每件事都做得很小细节。把你的目标保持在最低限度,这个以后再说吧。大多数人都和你一样面临着各种各样的坎。你只要把头埋在自己的坎里,剩下的自然会分心落后,然后你就会跑在别人前面。不要怕别人,做好自己,对比自己就好。
22.首先看你做的事情对不对,有没有用户价值。只要事情做对了,成本不会太高。其次,多想想产品是否可以打磨,是否好用。慢慢的,用户自然会意识到你的意图。只要有价值,不放弃,就一定会有回报。我们所有的好产品都是这样想出来的。
23.我们认为第一步是生存。如果你出去你会做什么?下个月你的工资和房租怎么结算?一年内你的收入从哪里来?那时候还没有风险投资,也没有说大家会基于一个概念去抢着投钱。完全没有这样的环境,做事比较务实低调。这种风格我们坚持了很久。
24.(接受美国科技媒体TechCrunch采访)我认为目前的市值或股票反映了当前的阶段。最重要的是你未来的机会能不能保持像小公司一样的灵活,而不是越大的公司越官僚。内部决策慢,对用户新需求的响应慢。这是我每天担心的,也希望每天传达给同事。不要总以为自己的公司很大。其实当你看到一个具体的业务或者你的思维方式,你并不比其他任何公司有任何优势,所以你一定要把这种心态放下,或者希望像小公司一样灵活,这样你才能成功。包括对用户体验的高度重视,对极致的追求,我觉得很重要。产品和服务永远是核心。
25.(2018年央视采访)那时候QQ还没起来,没有融资。我们要做很多系统集成,包括帮别人做网站,做网页,做这样的项目来支撑QQ,不断消耗我们的服务器资源,但是我们不知道它的商业模式是什么,那段时间是最痛苦的。
26.(2017年接受媒体采访)如果当时是我一个人开公司,我也走不远。当时走对的第一步是找一些合作伙伴,他们可以弥补我的不足。我们最早的创业团队里,有四个是我的中学或者大学同学,都很熟,互补性很强。比如我擅长产品,我知道自己想要什么,如何实现。这个我想清楚了。张志东(前腾讯首席技术官)是一个技术能力很强的学者;陈一丹(原腾讯首席行政官)是政府部门出来的。虽然不熟练,但善于团队建设,在行政、法律、政府接待方面经验丰富。正因为我们不是全才,所以需要互补,这也带来了腾讯的风格更加民主。我们在一起讨论事情的时候,不存在“一言堂”的情况。后来腾讯的风格也是这样。它更加民主和多样化,允许不同的声音出现。
27.(2017年接受媒体采访)如果想创业,最好不要一个人做。要发挥自己的优势,找合作伙伴一起做,弥补自己的不足。在这个过程中,我们应该尊重彼此的不同声音,寻求互补和共识。企业发展起来之后更是如此。要保持开放合作的态度,寻找合作伙伴共同发展,独木难成林。只有把自己的优势集中起来,把别人的交给合作伙伴,才能真正把生意做生态,才能获得更大的发展空。
28.创新从解决用户痛点开始。从专注于解决用户的痛点开始的小步骤通常更有效。
29.我们的创新经验是,公司内部往往需要一些冗余,容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性,不创造各种可能性,很难得到真正的创新。
我们也走过弯路。以前我们成立研发中心,说你搞创新,结果发现你做的都是重复性的产品工作,没有真正创新。事后回过头来看,很多创新并不是我们成立了创新部门。只有做创新,你才能创新。其他部门不创新吗?现实不是这样的。很多创新往往是自下而上的,总是出现在世界的边缘。例如,微信不是诞生于成熟的无线服务,而是诞生于广州R&D中心,它曾经是一个电子邮件地址。
30.(马2016年与清华大学经济管理学院院长的谈话)内部良性竞争还是有必要的。为什么要打自己?往往战胜了自己,就会更加努力,这样公司就不会失去一些大的战略机会。
31.创新是内部竞争的结果。2010年,我们看到了移动互联网的趋势,决定尽快拥抱这种变化。当时有三个团队同时在开发微信,最后广州QQ邮箱的团队赢了,所以微信的底层更像是一个邮箱系统。(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访)
32.在大的挑战面前,你无法完全知道自己的方法和团队能否完成重要的历史使命,所以我们会不惜一切代价投入。微信推出的时候,市面上已经有几款类似的产品了。我们请求我们的QQ团队帮助这个弟弟,因为作为大哥,应该帮助他度过这个难关。我们把所有的关系链都推到了微信里,最终赢得了这场比赛。(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访)
33.注意跨界。进入一个成熟的行业去挑战原来的企业是非常困难的,因为这个行业戒备森严,完全被一片红海覆盖。但两个红海的交汇处和跨界部分,往往可能是一片蓝海,就像我当初选择在互联网和传统通讯的跨界领域做QQ一样。当时没有多少人看好,现在其实是一片巨大的蓝海。未来的创新,很多传统行业的改造,可能往往是通过跨界来进行的,很多行业不是一成不变的。如果在这里抓住机会,会是一个很好的创业方向。
34.(2018年11月,马接受媒体采访。)如果你在发展的过程中遇到困难,有一道坎是你永远过不去的。我觉得你应该非常明智地想很多办法。就是在一些跨界交叉融合的领域找到发展的蓝海,或者细分市场中的细分市场。企业一定要找到这样的蓝海,找到自己的定位。我觉得这样会有很大的发展机会。否则就会陷入一片红海,和很多企业同质化竞争。我觉得这个很难开发。
35.我喜欢一个比喻,叫“兄弟爬山”。每个人都试图看谁先到达山顶,这有点像我们内部的竞争方式。在试错阶段,原则上鼓励大家去尝试,就像前面说的自下而上的方法。试错结果的评判是有客观标准的,就是用户和市场说了算。
当然,腾讯往往是自下而上和自上而下相结合的方式。对于成熟的业务,我们采用更稳定的管理方法,但对于新兴的模糊领域,我们需要鼓励自下而上的试错。新兴业务一旦成熟,不可能完全失控。我们会通过成熟的业务来帮助不成熟的业务。比如微信一旦成型,腾讯会用整个公司的力量来支持微信,包括核心的QQ关系链,以及各种营销资源,以及与公司其他产品和业务的联动。
36.(2016年10月22日在清华大学经济管理学院的一次谈话)如果你看星星空,你会觉得自己很渺小。也许我们一直都是宇宙中的一个意外。所以,不管怎么样,仔细想想,没什么大不了的。这可以帮助你在遇到挫折时,稳定心态,更开放地思考。
三
关于产品
37.(2008年,马在腾讯阐述自己的产品理念。)任何产品都有一个核心功能,其目的是帮助用户解决某一方面的需求,比如节省时间、解决问题、提高效率。核心能力要做到极致。想想怎么通过技术实现差异化,让别人做不到,不然要一年半才能赶上。
38.(2008年,马在腾讯内部阐述了自己的产品理念。)说到核心能力,首先要有技术突破。不能做“别人有我有”的事情,否则永远排第二第三。虽然有机会,但如果缺乏刚出来时的惊喜,我们会失去用户的认同感。这个时候,你首先关注的是你的产品的硬性指标。设计开发的时候要考虑到外界会拿它和竞争对手做比较。
39.(2008年,马在腾讯内部阐述了自己的产品理念。)产品经理要关注能获得用户口碑的核心战略点。如果这一块做的不彻底,结果只能是让用户失望,然后花更多的精力去弥补,得不偿失。在用户自动增长的时候(用户会主动推荐朋友使用我们的产品),不要打扰用户,否则可能是好心做坏事。这个时候,你做的每一件事,加的每一件事,都必须经过深思熟虑。增加产品的口碑真的很有建设性。当用户的口碑坏了,就很难把用户拉回来。
40.(2008年,马在腾讯内部阐述了自己的产品理念。)产品要想获得口碑,就要注意高端用户和意见领袖的方向。以前我们的思路是抓大放小,满足大多数“小白”用户的需求。但是现在,高端用户的感受才是真正的口碑。
41.产品经理要把自己当成“最关键的用户”。
42.(2008年马在腾讯内部阐述自己的产品理念)如何给同一个用户发一封信,当这个用户有多个邮箱时,默认选择最新的账号?这些要求很小,但是如果你真的做到了,用户会说好的,虽然不一定能说清楚什么是好的。
43.(2008年,马在腾讯内部阐述了自己的产品理念。)在设计中我们应该坚持几点:
不强迫用户;
不是为了1%的需求去骚扰99%的用户;
轻艺术,股票送完为止;
不能刻意迎合低龄化。
在产品的整体结构和运作上,可以采用以下策略:
功能:“别让我胡思乱想!”(别让我胡思乱想!)
艺术呈现:“越简单越好。”
产品设计:“让功能隐形存在。”
作战要求:“不稳就功亏一篑!”
总体要求:“快、稳、强、体验好!”
发现:经常看BBS和博客。
44.(2018年接受媒体采访)我很高兴担任产品经理的角色。我会关注每一个细节,调动公司的人和资源持续改进,直到用户满意为止。但是在改善的过程中,最好不要单干。要发挥自己的优势,找合作伙伴一起做,弥补自己的不足。
45.(2013年央视《对话》栏目专访)(产品首席体验官的评价标准)把自己瞬间变成傻子还能走得顺畅,结构稳定清晰,是一个简单的标准。
46.(2013年央视《对话》栏目专访)(论微信和手机QQ的区别)微信一开始介绍的关系链都是QQ关系。原来手机QQ和手机通讯录的关系链没有关系,但是人们的手机里有一个巨大的真实关系链,那就是交往的关系链。微信开了这个磨合,就是把手机传播的关系链和互联网积累了十几年的关系链,形成了更丰富、更实名的关系链,这是最大的不同。二是语音交流。以前QQ没有语音通讯功能,全靠打字。有了语音沟通,微信和手机QQ的体验就大不一样了。
47.(2013年接受央视《对话》栏目采访)为什么手机QQ当时就已经看到了移动互联网的这个趋势,却迟迟做不到?最大的问题是我们的组织结构。
我们原来的QQ和它的社交平台Qzone、手机QQ在三个不同的事业部,比较麻烦。做一件事,很难全部一起做。
最大的问题是从管理者的角度解决组织架构的问题。因为组织架构不顺畅,后期做产品其实很难。不能怪产品团队做的不好,因为我们没办法理顺组织。看到这个趋势,看到移动互联网的浪潮,并不是一个公司成立一个部门或者事业部专门做移动化。而是要全面拥抱它。所有产品部门必须是PC和手机为一人负责,才有可能把产品做好。后来组织架构迅速调整,手机QQ也找到了方向,与微信差异化。
48.(2010年12月《关于互联网未来的8个纲要》的演讲)不要被“免费”吓倒。有了“稀缺性”,你就有了打破免费魔咒的武器。有三种方法可以制造稀缺:
第一,要有长期的海量品牌投入。
第二,要创造独特的体验,比如苹果的iPhone,把很多技术整合在一起,创造非常好的独特体验。它的每一项技术在其他厂商眼里都不算高端技术。关键是把它融入一种体验,这是一种稀缺性。
第三,塑造明星。
49.我们一直认为,线上和线下的世界应该以一种非常简单的方式相互连接,因此我们在2012年开始重视二维码的应用。未来的计算机世界,可能没有应用,只有浮动代码。我看到一个杯子,一个开关,任何屏幕都可以直接用,不用下载。我们希望从小程序建立这样的新生态。(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访)
50.PC互联网时代我们有很多成熟的产品,但是我们感觉移动互联网时代是一个完全不同的生态环境。最重要的是,手机和智能终端正在大量普及。在PC上已经非常普及的QQ也面临着这样的挑战,所以我们在全世界都看到了这个趋势,那就是互联网上会出现新的交流和社交平台,所以我们决定尽快拥抱这种变化,哪怕这意味着要和我们自己的QQ竞争。(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访)
51.我们在移动支付方面领先全球,主要是因为腾讯的微信和阿里巴巴的支付宝之间的竞争。这三年竞争非常激烈。它的优势是在国内迅速普及了移动支付或者无现金支付。(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访)
四
关于企业价值观
52.(2017年12月6日,马在广州举办的《财富》全球论坛上接受采访。)我觉得我们公司价值观的第一点就是诚信,就是人品要特别诚实。如果有什么问题,我们是不会要这个人的,不管我们能力有多强。
53.(在腾讯20周年庆典上的演讲)腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网公司,提高人们的生活质量。如果进一步阐述,第一,更符合时代和国家的利益;二是与人们生活的方方面面更加融合;第三,要能和行业内的伙伴共同发展。在这三个层面上,腾讯作为互联网平台企业的价值才能得到体现,才能让我们成为受人尊敬的互联网企业。
54.(2018年接受媒体采访)过去,我们总是在思考商业中什么是对的。然而现在,我们不得不更多地考虑什么能被社会所认可。过去,我们在追求用户价值的同时,也享受了成功的速度和激情。而现在,我们应该在文化中植入更多对国家、民族、行业、未来的责任和敬畏。
5.(2010年11月11日,腾讯成立12周年,马内部发布的一封邮件)这段时间以来,一种共同敌人的感觉在公司内部发酵,很多人把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们,愤怒只能灼伤你。没有360的攻击,我们不会有这么多的痛苦和反思,也就不会有今天这么多的感慨。也许在未来的某一天,当我们走上新的高度时,我们要感谢今天的对手们的磨练。
五
关于组织管理
56.每个中层干部都要培养自己的副手,这是一个硬性的“后备机制”。你必须培养它,否则我觉得你有问题,你能忍半年。但如果半年后你还是这样,那我就给你配。不同意也得同意。
57.对于寻找职业经理人,我们非常重视人品,我们坚守腾讯价值观的第一准则——诚信。没有拉帮结派,没有政治化,只是诚实、朴素、实事求是。如果我们坚持这种做法,事情就会简单得多。
58.(2016年《哈佛商业评论》中文版采访)选择适合自己的领导风格,专注和开放的心态是成功的必要特质。一个公司的成功从来不仅仅是钱或者资源够不够的问题。关键是团队精神。尤其是将军很重要,将军无能,耗尽三军。传统行业会有资本密集型反转的机会,移动互联网基本不太可能。这个市场不是为了钱和流量而战,更多的是为了团队而战,为了使命感和危机感而战。
59.我越来越思考一个问题:企业应该以什么样的形式来构建组织?什么样的组织决定了它能容忍什么样的创新灰度。
进化程度,本质上就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自我进化、自我成长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像行业的巨头,但很少有人知道柯达也是数码相机的发明者。然而这个挖了胶片影像行业坟墓,让很多企业快速发展的发明,却在柯达被束之高阁。
为什么?我觉得是组织僵化。在传统的机械组织中,一个“异端”的创新很难得到足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略和优势相冲突而被拒绝。因为企业追求精准、可控、可预测,很多创新很难找到生存空。这种情况很像生物学上的“绿色沙漠”——同一时间大面积种植同一种树木。这片森林非常茂密,高度也一样。其结果是阻挡了所有的阳光,不仅使其他底层植被无法生长,而且抗灾能力也很差。
要改变它,我们必须建立一种新型的组织,所以我更喜欢生物组织。那些真正充满活力的生态系统,在外界看来是混乱和失控的,实际上是自然生长和进化的组织,在寻找创新。那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必要的生物多样性。
60.如果一个企业已经成为一个生态企业,具有高度的开放协作、进化、冗余、速度和需求,创新就会从灰度空中源源不断地涌出。从这个意义上说,创新不是原因,而是结果;创新不是来源,而是产品。企业要做的是创造生物组织,扩大自己的灰度空,让现实和未来的土壤和生态充满可能性和多样性。这是灰度的寿命空。
*参考资料
1- 2012,2015 -2017,致腾讯全球合作伙伴大会合作伙伴的一封信
2-2008年10月,马在腾讯做了第一次产品演讲。
3-2008年至2021年马接受媒体采访
4-腾讯2021年可持续社会价值报告,2022年5月
5-专访:揭秘腾讯第四次战略升级,36Kr,2021年5月。
6——《腾讯的二次进化,没有天花板》,秦朔朋友圈,2021
7-腾讯传记1998-2016,吴晓波,2017
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