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阿尔法公社

天使投资基金帮助重度创业者

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阿尔法公社表示:PayPal现在是一个市值超过2100亿美元的巨头，但它曾多次濒临死亡。2000年，因为互联网泡沫的破灭，距离死亡只有4个月。PayPal前联合创始人大卫·萨克斯(David Sachs)和知名投资人皮特·弗林特(Pete Flint)以Paypal和他们参与的其他公司为例，分享了创业公司面对经济衰退和疫情时渡过危机的策略。

Paypal现在是市值2100亿美元的巨头。离开Paypal后，组建它的核心团队成员成立了多家知名公司，组建了Paypal黑手党，在硅谷有很大的影响力。然而，Paypal在成立初期，恰好遇到了美国互联网泡沫的破灭期，几乎弹尽粮绝。

本文正文是Paypal前联合创始人大卫·萨克斯(David Sachs)与企业家兼投资人皮特·弗林特(Pete Flint)的对话。作为企业家，他们带领Paypal、Yammer和Trulia等公司度过了互联网泡沫破裂和2008年金融危机。现在，作为投资人，他们将从企业家和投资人的角度，分享企业家如何带领企业度过经济衰退、金融危机、新冠肺炎疫情等难关的具体策略。

经济衰退可能是开公司的好时机。

大卫·萨克斯:我认为经济衰退可能是创办公司的好时机。PayPal主要是在网络泡沫破裂后成立的。其产品于1999年底推出。三四个月后，网络泡沫破裂了。经过2000 -2001年的艰难突破，公司于2002年成为上市公司，结束了网络公司的破产。

Yammer，我的联合创始人，成立于2008年，2009年全球陷入衰退。经济衰退会让公司很困难，但也是成立公司非常好的时机。创新不会因为经济衰退而停止。只要你能坚持，其他的一切都会变得容易，模仿者少，竞争对手少。人才竞争和招聘不再困难，但融资变得更加困难。

彼得·弗林特:我认为对于业务好的公司，尤其是有网络效应的产品，如果你能利用困难时期建立和扩大市场份额，你就有机会成为行业内最后一家公司。很多2001年或者2009年出现的市场平台，真的笑到了最后。他们在相对缺乏竞争的环境下建立了一个网络，变得非常强大。

在这个阶段致力于你最好的想法和产品。

皮特·弗林特:从你在Yammer和PayPal的经历来看，有哪些经验或具体战术对创始人有帮助？

大卫·萨克斯(David Sachs):我认为PayPal的商业模式可以非常容易地表达为一个公式:交易量乘以价格、交易成本，减去欺诈和资金成本以及客户支持，因此一切都可以追溯到这一点。

PayPal的故事是一系列生死搏斗。现在PayPal黑手党的每个人都有了另一个成功的事业，PayPal也成为了一家市值超过2000亿美元的公司，但人们并没有意识到它已经多次濒临死亡。2000年下半年，公司的现金储备约为4000万美元，我们每个月烧掉1000万美元。只要简单计算一下就能看出来，大概四个月后，公司即将现金告罄，寿终正寝。

我们当时成长的大杠杆是免费的。我们的想法是，付费的逻辑是厌恶损失，在这个环节人们不想付费，所以我们希望免费招揽客户，最后通过向上销售各种金融产品来赚钱。

但这场危机让我们别无选择，只能迅速产生现金流，否则我们就会死亡。于是在接下来的几周里，我们开始对产品收费:所有用户都要支付交易费。我们非常担心这可能会导致用户的巨大流失，我们可能会输给竞争对手。

但事实证明，人们愿意为这项服务付费。几乎一夜之间，我们就有了自己的收入来降低烧钱的速度。这也让我们知道，付费购买产品是可行的。但当时这个行动风险很大。我们没有B计划，甚至这个计划本身也不是一个精心设计的多步骤计划。你只能在这个阶段致力于你最好的想法和最好的产品。

彼得·弗林特:需要是发明之母。那些没有足够紧迫感，认为“明年或者四个月内就能拿到融资”的创始人，大概是冲不出去的。其他公司认为他们别无选择，只能努力赚钱和盈利。没有什么比这种紧迫感更能让人集中精神了。

当然，对于早期的公司来说很难。但思考的过程往往是有启发的，然后创始人会真的和团队一起钻研:“我真的有10倍的产品吗？我真的有PMF吗？当人们觉得自己很穷，几乎失业的时候，还会买这个东西吗？”经过这个艰难的R&D过程，一个相当有趣的产品可能终于诞生了。

大卫·萨克斯:所以我认为创造杀手级产品是公司渡过危机的真正关键任务，因为这个时候大家都在削减预算，人们不会为任何可有可无的产品买单。因此，在接下来的几个月里，许多公司会发现他们会有更多的损失，或者交易需要更长的时间才能完成。这些公司就是没有做好他们真正关键的任务。

不要心存侥幸，要留出足够的现金让公司度过难关。

彼得·弗林特:先说现金储备，因为这是帮助一个公司渡过难关的重要条件。管理好公司的现金，可以帮助公司生存更久。关于这一点，你对创业公司有什么建议？

大卫·萨克斯(David Sachs):现在，作为一个投资者，我会向我投资的公司建议，它应该确保公司有一个在没有外部资金的情况下运行2年的现金储备；你要考虑到，在经济衰退期间，很多业务都被摧毁了，80%的初创企业都会受到影响。但是，10%或20%的公司将会看到需求的增加。例如，我们投资的一家电子商务公司和一家护理公司在新冠肺炎有巨大的新需求。

但其他80%的公司都受到不同程度的影响，尤其是旅游和餐饮行业，很可能收入会变成零。所以我们根据疫情的影响，把投资的企业分为红色、黄色或者绿色；红色是收入为零的公司，绿色是业务反而在加速的公司。大部分公司可能是黄的，也就是有一定程度的受损，但受损程度不好评估。因此，他们可能需要两到三个季度来适应并做出必要的改变。

如果公司亏损，可能需要转到低燃模式，然后需要时间证明新模式有效，也必须融资。所以，作为一个面临艰难环境和拐点的公司，需要有两到两年半的现金储备。

彼得·弗林特:我们也向我们投资的企业提出了完全类似的建议。我想反思一下我在Trulia的经历:2008年第二季度，我们获得了1500万美元的B轮融资，但在那之后，我们有三年多的时间没有获得融资。最后，我们不得不上市以获得新的资金。但是，我们一直在成长，这段时间我们的收入每年都在翻倍。所以我们成功度过了这个真正具有挑战性的时期。

大卫·萨克斯:VC投资机构在经济衰退和金融危机中会非常谨慎。对于创业公司来说，不能继续假设现阶段每隔12-18个月就能再获得一次融资。对于80%的创业公司来说，你能用的就是公司现有的现金储备。

现在的情况是，除了那些10%或20%的增长速度还很快的公司，剩下的80%的公司都得精打细算自己的现金储备，给自己留足够的时间去找PMF，给PMF留足够的时间去转化为真正的增长，这样你才能有业务数字来证明自己，才能获得下一次的融资。

在2000-2001年互联网泡沫破裂期间，科技股崩盘。指数先是跌了50%，然后继续跌了90%。行业内的创业公司一个个倒下。这时，旁观者会问:“为什么会这样？他们为什么不在危机初期削减成本？他们本可以给自己几年的时间来生存，这可以用来扭转局面。”因为他们足够幸运，认为事情会对自己更好。他们没有足够认真地削减成本，本质上也没有彻底改造自己。

不要拘泥于旧的观念，要寻找新的方向和新思路。

彼得·弗林特:大卫，你认为对于面临经济衰退的创始人来说，最难的和最重要的是什么？

大卫·萨克斯:降低烧钱速度是最难的，尤其是在裁员的过程中。每个创始人都讨厌这样做，然后有人会拖，或者不会切到位，最后还要再切一次。

彼得·弗林特:我同意你的观点，裁员是困难的。另一部分我觉得是沟通。当公司面临困难的环境时，如果公司进行裁员，裁员后剩下的团队成员都会害怕。怎么能稳住他们，来个“难谈”？这些都需要沟通的层面。也会展现创始人的不同层次。

大卫·萨克斯:我对“强硬言论”的看法是，当你不得不做一些强硬的事情时，你必须有一个计划，否则会吓到你的团队。如果你裁员了，但是你没有和他们充分沟通，没有和剩下的人沟通你后续的救援和前进计划是什么，那么团队成员会感到深深的焦虑。所以，沟通是很重要的一部分。

第三件困难的事情是，创始人必须从他们的头脑中去除所有的传统思维。在困难时期，变化太多，最大的错误之一就是固守过去:固守旧的计划，旧的组织架构，旧的烧钱速度，旧的公司路线图。初创公司最大的优势在于，它可以适应、转向、改变和抛弃所有现有的计划。但是，如果创始人不放下那种传统思维，那么他们就无法利用这种优势。

彼得·弗林特:投资者和创始人需要充分认识到，经济危机或疫情会使市场面临一些根本性的变化，这也会改变公司的市场优先地位。这是客观现象。这时候创始人需要重新找到公司产品的PMF，这对帮助公司渡过难关非常重要。

大卫·萨克斯(David Sachs):我刚刚和几位创始人谈过，他们最初的产品和计划被疫情完全打乱了。举个例子，某公司原来是做大学生市场的，现在大学生都在家上网络课，他们的市场没了。这时候我告诉他们，你还有500万美元现金，你的团队还不错。虽然你原来的市场和计划被打乱了，但是你可以找到一个新的适合自己的方向，并投身其中。

这种情况发生得越多，创始人就越致力于他们在这个阶段的最佳想法，以找到一个新的PMF。尤其是不要害怕破坏公司原有的一些东西。许多公司在A轮和B轮中犯的一个大错误是以旧方式应对变化，尽管他们的产品当时已经失去了PMF。种子轮公司越多，他们在管理、R&D和适应性方面就越强。所以，面临危机的后轮公司创始人要学会重置，要有勇气把公司调整到种子轮公司的模式。

彼得·弗林特:是的，有些公司可以成功实现这种转变，但大多数公司做不到。因为这真的是对创始人的考验，除了要保持灵活性，还要能坚持，要有面对逆境永不放弃的精神。

当一些创始人意识到他们已经失去了PMF和竞争优势时，他们就会放弃。根据你的经验，让创始人坚持下去的精神内核是什么，又是如何把那些能渡过难关和不能渡过难关的创始人区分开来的？

大卫·萨克斯(David Sachs):我认为那些成功的创始人有更大的紧迫感，能够更快地对变化的环境做出反应，扔掉旧的计划，制定新的计划，准确校准公司的方向，使公司走在正确的道路上。而那些不成功的人，缺乏这种紧迫感，总是在等待和观察。

比如我有一家公司，投了A轮，正常情况下有足够三年的现金，已经比很多公司条件好了。但创始人感到了一种紧迫感。他对包括自己在内的核心团队降薪20%，并削减了其他不必要的成本。现在它有足够四年的现金。然后他面对环境不断校准自己的方向，终于迎来了市场的爆发，发展的很好。

然后很多其他创始人，面对危机，回应道:“好吧，我们先看看未来三个月的事情会怎么样。如果情况看起来很糟糕，我们将在那时进行裁员。”我觉得也可以，但是他们的存活率肯定低于上述公司。

“轻松谈”可能是初创企业的头号杀手。

彼得·弗林特:大卫，你发表了一篇关于轻松谈话和艰难谈话的文章。请分享一下这篇文章的论点和触发点，以及为什么很多创始人避而不谈？

大卫·萨克斯(David Sachs):我认为触发点是“轻松谈”可能是初创企业的头号杀手。我经常和创始人开会。在会议中，创始人会告诉你他们做得有多好，公司状况良好，气氛相当轻松。但是在会议结束的时候，你意识到，其实他们的现金储备只够公司再生存三个月。我经历过很多这样的会议，我想，“这里一定有什么。有更深层次的心理。”

我觉得是因为创始人一定要保持乐观的天性。作为一个创始人，你必须乐观的坚持下去，因为在你创业的初期，你会遇到很多拒绝，无论是潜在客户对你说“不”，未来员工不想为你工作，还是投资人拒绝你的融资申请。经历了如此多的拒绝之后，一个企业家没有乐观就无法继续前进。

但是，如果这种心态让他们进入一种轻松的谈话模式，他们可能会失去面对真相的能力，这将成为一个巨大的问题。所以，我觉得最优秀的创业者都是可以保持双重状态的。他们非常看好公司的愿景和发展方向，相信自己最终能取得胜利，但他们非常清楚自己每天面临的挑战，现在需要做什么，以及存在的风险。他们试图系统地消除这些风险。

彼得·弗林特:这是安迪·格罗夫的偏执想法。乐观是伟大的，但这个时期“偏执”是必要的。当然，逆境可能会在半年后反弹，但也可能会持续更长时间，而且会对上下游行业都产生影响。我认为这种“偏执”绝对是顺境和逆境中的关键资产。

大卫·萨克斯(David Sachs):乐观其实是好的，但企业家也应该坚持只有偏执狂才能生存的理念。具体来说，你可以有一个非常乐观的愿景(比如公司会成长得很快，过得很好)，但同时你要寻找风险因素，找出它可能失败的原因，然后系统地消除，这样你就可以让这个乐观的愿景成真。但是如果你不能诚实而理性地分析风险和问题，并承认它们和解决它们，那么这个愿景就不会实现。

如果你在智力上不诚实地看待初创企业的运作方式，那么你就无法解决这些问题。这就是为什么“轻松说”如此有害。如果你不能对自己、对你的团队、对你的董事会坦诚问题和风险的存在，那么这些问题和风险迟早会咬你一口。

彼得·弗林特:从沟通的角度来说，除了“难谈”，团队的透明度也很重要，尤其是对于那些留在公司与你并肩作战的人来说。我想知道你对组织透明度的看法。

大卫·萨克斯:当我们在Zenefits的时候，我们处理了这个问题。当时我们也面临着危机。在某种程度上，员工们已经知道存在巨大的问题。如果你不承认，不谈论，那么这只是让大家再次感到更加焦虑，因为他们觉得这件事没有得到解决，或者说这件事被掩盖了，而不是被清理了。所以我认为透明度非常重要。

当你周围的所有公司都在削减成本时，你的员工实际上会有一种意识，他们知道负担是否过高。如果你一直拖延，他们会焦急地四处张望:“斧头什么时候落下？”

彼得·弗林特:当我管理Trulia时，金融危机导致道琼斯指数下跌了1000点。我们当时的投资人邀请我们的创始团队到办公室开会:讨论市场，经济发生了什么，行业发生了什么，然后讨论我们具体的变革计划，特别是在人事方面。

然后创始团队几乎是一个人一个人的跟公司团队沟通，说明公司的情况和公司的变革计划:如果我们做了这些事情，达到了一定的指标，那么团队里每个人的努力就可以让公司重新盈利，走上正轨。

本文主体是企业家兼投资人皮特·弗林特(Pete Flint)与Paypal前联合创始人大卫·萨克斯(David Sachs)的对话，已由阿尔法公社整理汇编。

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