workshop是什么意思啊(workshop培训什么意思)

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笔者所在的业务团队恰好在快速发展的B端业务团队中。为了更快地交付价值，产品交付流程和内部协作环节都经历了或者正在经历一些典型的阵痛。因此，本文将阐述作者的一些经验和教训。

但是，在互联网的产品开发过程中，唯一的办法就是保证快速交付，而我们的终端用户，无论是企业还是个人，对“快速交付”的要求都会越来越高。

作为一个B端业务产品，一个成功的交付一定是基于客户所看到的，即需求不仅仅是在我们产品经理的想法中，而可能来自于客户的现场调研或者类似竞品的分析过程。如果一个需求输出在R&D之后上线，客户根本用不上，也可以说不是一次成功的交付，也就是说我们后期还是要为它付出更多的迭代成本。

从产品开发的演变过程来看，我们大致经历了以下几个阶段:

产品起步阶段产品发展期大客户时代

第一，产品的初始阶段

毫无疑问，任何产品在初期最重要的问题是搞清楚我是谁，我在哪里，我要去哪里。所以我们更多的是探索产品从0到1的构建阶段。这时候我们更有可能遵循Workshop的开发模式，根据业务形态大概会持续3-6个月，直到可以制作出第一个形态完整的0.1版本。

在此过程中，遵循以下原则:

快：以最快速或者集中开发的形式进行版本交付，甚至不用care一个版本的周期具体时长，可以按照每一个功能点的滚动交付为完成的依据，不停的完善版本功能；准：产品经理除了需要梳理功能点，还需要明确我们最小MVP 版本的完整路径，梳理产品的roadmap；狠：快速的收集市场或者种子用户的反馈，分析与竞品的差距。

第二，产品开发期

产品开发周期是多少？

当产品形态逐渐稳定，需要抢占市场份额时，就会专注于核心功能的追赶——我们一般可以把这个阶段定义为开发阶段。

在这个阶段，我们的团队和产品一般具有以下特征:

因为要追赶竞品的某些核心功能，版本的周期倾向于较短；销售、售前、服务的团队配备逐渐健全，信息收敛的速度变慢；团队的整体意识遭遇B端市场的冲击加大。

由于团队规模的不断扩大和团队组织体系的不断完整，各种角色产生信息的速率增加，而信息汇聚的速率降低，尤其是需求收集过程。

你会发现我们这个阶段的需求来源是不断增加的，比如产品经理产生的需求池，销售反馈的需求池，售前售后过程中服务获得的需求范围。如果不重视，信息就会爆棚。所以此时此刻，产品团队需要用工具化的手段来管理需求渠道，并逐渐依赖更严格的需求管理标准，否则即使是需求管理的过程也很容易出现瓶颈。

不难发现，“客户数量上升”是这一阶段的典型特征之一。客户数量增加了，版本覆盖了更广泛的需求，客户所依赖的交付管理也将逐渐呈现出个性化的趋势。

因为B端产品不同于C端产品，C端产品可以自主控制产品的交付时间和周期，而B端用户可以轻松提出独立分散的预期交付时间，这也符合B端市场发展的诉求。

因为企业不同于个人，虽然我们提供的是SaaS平台的服务，但是对于企业来说，它期望获得的每一个产品利润也是符合自身发展路径的，“时间”会成为我们不可改变的。

当我们意识到这一点时，我们需要相应地调整我们自己的版本交付计划，例如:

重在响应：产品作为售前资源，充分考量和评估销售侧、服务侧的需求；快速响应前向团队；版本弹性：虽然周期不固定，但基本维持在较短时间范围内；同时允许某些客户的需求弹性上线。

这非常符合我所在团队推崇的“响应性”高于“效率”的产品交付模式，我们也真正享受到了这种模式长期以来带给我们的“福利”。因为似乎每一个有特殊要求的客户，不管是申通还是顺丰，都会经过几轮需求调研和审核，尽量满足各自的上线时间要求。似乎一切都很完美，直到我们大客户的时代真正到来。

第三，大客户时代

什么是大客户时代？

根据我们商业计划书的定义，可以帮助我们提高客单价，也可以帮助我们聚焦某些行业或某些类型的客户。但是，随着大客户数量的不断增加，我们也很快遇到了瓶颈，如下图所示:

于是大家都拍脑袋，设计出了这样一款我们认为可以称之为“漂亮”的新车型:

但事实证明，它们不可能完美并行开发，团队付出的代价将远远超过R&D过程中的沟通成本和代码管理成本，以至于在我们经历的一个版本中，会发现缺陷收敛趋势缓慢，后期版本中的风险几乎无法收敛，导致我们采取最后的防御措施来控制发布日期的风险。

同时，在整个迭代周期中，因为应对不同客户的不停上线，给自己带来了不可控的风险，因为每一次上线变更的风控成本趋势都在逐渐上升。

综上所述，我们为响应“所有”大客户而设计的产品开发过程，基本上可以描述为“瀑布交付是如何诞生的”。与此同时，我们团队的次生灾害也很多，因为缺乏完美的交付导致团队的不自信，团队的焦虑，以及不同角色之间发生冲突的概率。

因此，我们必须迅速采取行动，否则我们将无法控制局势的发展。

此外，我们已经为版本强加了一个固定的交付周期，比如当前的3周迭代。看起来我们能做的需求规模肯定会比原来少，但是可以保证部分客户的需求能够优先按时交付，对于管理客户的预期来说是个好消息。同时会让我们的产品和R&D团队的规划，以及相应的工作更有节奏，清楚的知道我们的交付标准和完成情况应该是怎样的。

只有我们客观地解决了客户的问题和眼前的真实痛点，才能从本质上缓解协作团队之间的冲突，因为大家的终极诉求是一致的，那就是满足客户诉求，提高客户满意度。

作者:夏，网易高级项目经理，有多年传统软件行业项目管理经验。

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