史泰博官网(史泰博中国)

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来源:国泰君安证券

至于美国文具巨头Staple，国内大多数人都知道它是著名的订书机和订书针制造商，却很少有人知道它曾经是全球最大的办公用品零售商。

在其最重要的北美市场，史泰博拥有1500多家门店，几乎占据了美国办公用品市场的半壁江山。

然而，在更多中国人了解这家美国文具巨头之前，2017年6月，一件尴尬的“卖淫”案发生了——

这家办公用品巨头以69亿美元的价格将自己卖给了私募股权基金Sycamore Partners。

国泰君安轻工团队在近期发布的深度报告中，通过回顾史泰博的崛起、扩张、没落三个环节，为我们揭示了文具行业不同阶段的企业战略，并解释了为什么中国的文具行业，这个看起来并不性感的“夕阳”行业，在现阶段却具有极高的投资价值。

没有中间人造成差别。

美国办公用品超市的诞生

20世纪80年代，物美价廉的仓库会员店和超市逐渐成为美国零售业的主流。

受此启发，美国人Shtenberg在一个假期找不到打印机材料后，萌生了开办公用品超市的想法。

在施滕贝格办公用品超市建立之前，当地的办公用品主要是通过厂家、渠道商、经销商的分层销售获得。

▼传统办公用品销售路径

中间环节比较多。

在这个层层循环的过程中，工厂和客户之间的两层中间商需要留存部分利润，最终大大推高了消费者的购买成本。

施滕伯格计划从制造商那里购买产品，然后直接销售给消费者，这样就不会让中间商赚取差价。他找到了曾经的竞争对手卡恩，后者为他的计划投资了50万美元。

1986年5月，第一家史泰博办公超市开业

在马萨诸塞州的布莱顿开幕

史泰博的这种做法给办公用品的中间商带来了致命的打击。

由于消除了中间商，大多数主食产品的价格只有竞争对手的一半，很多经销商甚至告诉厂家，如果供应主食，就终止合作关系。

美国著名商店Harvard Coop曾警告供应商McKesson停止供应Staples。

但是后来，史泰博去了哈佛大学，带回了一个更具煽动性的口号:

“为什么像哈佛学生这么聪明的人却要为一支79美分的钢笔支付3.68美元？”

就这样，施滕贝格按下了钉枪，开始了一个新的时代。

1987年6月，史泰博进入纽约市场。1988年，它进入费城和华盛顿市场，并投资600万美元建立配送中心，以加强物流和配送能力。

史泰博每开一家新店，公司都会买下距离该店15分钟车程内的所有小商家名单，然后进行电话营销，送出优惠券，快速抢占市场。

1990年，史泰博通过以普特南工厂为中心的中央辐射系统和一个32，000平方英尺的配送中心设立了一条免费的订单热线。这些订单都是次日送达，充分满足了配送时效强的消费者的需求。这一行动被称为史泰博直接。

同年，Staples Express推出了新的零售概念。

与以往在郊区建立的史泰博办公超市不同，史泰博快递建立在市区，店面不大但品种依然丰富，吸引市区的小企业主，迎合短途旅行、午餐时间和下班后冲动购物的需求。

▼史泰博业务多维度创新。

来源:公司官网、国泰君安证券研究

除了创新，史泰博是M&A扩张的先锋。

自1989年4月上市以来的十年间，史泰博通过大量的本地和海外并购，在全球开设了1000家门店，成为首家市场布局全球的办公用品超市零售商。

▼1990年到2007年的扩张过程

美国和海外市场的收购交替进行。

▼2007年，史泰博在北美有零售店。

▼2007年，史泰博在欧洲有零售店。

02电子商务和无纸化办公的兴起

分层冲击

盛衰是永恒的真理。

虽然美国经济从2012年开始逐渐从金融危机的阴影中复苏，但随着经济数字化程度的提高和信息消费与传播方式的改变，许多办公场景对传统核心产品的需求，如笔、纸、墨粉和打印复印服务的需求正在下降。

以及互联网平板电脑和智能手机的日益普及，办公用品商店销售的许多产品与现代商业的功能毫无关系。

此外，办公用品专卖店还面临折扣百货、仓储俱乐部、购物中心和电子商务网站的激烈竞争，削弱了需求，影响了行业销售。

▼美国电商销售占比逐年上升。

受此影响，史泰博从2014财年开始关闭了遍布北美的数百家门店。到2016财年结束时，全球全职员工和兼职员工人数分别降至4.55万人和3.19万人。

▼史泰博门店数量呈下降趋势。

在这个过程中，史泰博放缓了扩张进程，开始寻求运营优化。

▼史泰博从2000年开始放缓扩张进程。

由于自有产品的平均成本比国产品牌低10.0%至15.0%，史泰博多次提高自有品牌的比例，从而为公司贡献了更高的利润率。

此外，史泰博还扩大了其在线产品类型，包括咖啡和雨靴等家居用品。但“全面开花”的扩张业务输给了沃尔玛等大型超市，史泰博转型失败。

2015年2月，史泰博试图以63亿美元收购业内第二大办公供应链欧迪办公(Odie Office)。然而，该交易再次被美国联邦贸易委员会以反垄断为由拒绝，这导致史泰博向欧迪办公室支付了2.5亿美元。

2017年9月，私募股权公司Sycamore Partners以69亿美元收购了史泰博。

一代巨人陨落了。

另一方面，史泰博最大的竞争对手欧迪办公在行业下滑时采取了完全不同的措施。

史泰博期望通过扩大产品范围来增加收入，但在日用品方面无法与沃尔玛等大型折扣零售商竞争。然而，ODI办公室将重点放在关闭表现不佳的商店和重组其业务上。21世纪初，它更专注于B端领域，有意识地淘汰C端产品，因为它们可能会拖累整体运营效率和规模经济。

经过多年的调整，欧迪办公在2018财年再次实现营收正增长。

03恢复订书钉

对中国文具行业的三点启示

通过回顾美国办公用品行业的发展历史，我们发现—

1.行业红利期的快速扩大，有助于企业抢占先发优势。

史泰博前期的超额收益率来源于行业红利和市场拓展的积极布局。

由于公司有一定的管理半径，在进入新市场时，需要解决的问题包括团队建设、市场开发、与竞争对手抢份额等。从0到1的过程需要更多的时间和成本投入，很可能无法在当地快速建立自己的明显优势，在快速增长的行业红利期失去新市场的话语权。

所以，史泰博在前期率先搭建物流网络，做出差异化发展模式后，开启收购兼并的扩张之路，是当时比较明智的决策。

▼主食累计超额收益率

重大变化(相对于标准普尔500)

2.在行业从成长期向成熟期转型的时候，与其为了突破瓶颈，寻求转型扩张而“多点开花”，不如明确自己的定位后“去繁就简”。

行业景气度下降后，史泰博的扩张策略表现不佳。而且由于扩张后的启动成本高，进入门槛低导致的竞争激烈，史泰博一直处于亏损状态。

▼ Staples估值水平与行业增长率

并且公司收入增速放缓。

(净利润增长率为最右边数值)

3.定位清晰、市场布局精准的企业有望在行业的快速变化中抢占更多的市场份额。

回顾中国市场，目前中国的办公用品市场正面临着明显的需求分层——头部的央企和政府采购市场正处于产业政策红利期，长尾的中小企业B端需求与消费者C端需求之间存在着不清晰的边界。

1.国内市场的大型企业和央企政府客户凭借较高的采购规模，拥有较强的话语权。这类客户对配送时效不敏感，更看重业务服务质量(如开票、定制需求)和长期合作的体验，合作后粘性高。

2.中小企业的B端客户和C端客户采购频率高，单次采购量小，更注重性价比和配送时效，与单一供应商长期合作的可能性低。

目前国内企业的主要竞争对手是天猫、JD.COM、苏宁等大型综合电商。

因此，分散的小商家和个人C端消费者的购买需求也可以被综合性的C端导向型供应商消化，低单值、高频率的消费更倾向于一站式购买，从而满足办公和家庭的各种需求。

04特殊中国市场

路漫漫其修远兮，行也。

事实上，2004年，史泰博就曾尝试过中国市场，但发展并不如预期。

史泰博的竞争对手欧迪办公也于2006年进入中国市场，但在2017年，欧迪办公(中国)被陈光克利普收购。

随后，史泰博中国也被收购。

美国两大文具巨头在中国水土不服的原因有很多。

1.中国的电子商务发展比美国更快，普及率更高。传统的美国办公用品超市在中国并不能获得很大的市场份额，终端消费者和企业客户的习惯还没有变得明显依赖专业的线下渠道。

2.我国的政府采购是近几年才逐渐阳光化的。此前，国内大企业和政府企业通过长期合作渠道提供相应产品，海外企业进入后很难抢占市场份额。

3.中国有本土公司，如齐新和陈光。作为制造商和渠道供应商，他们可以发挥规模经济和降低成本。斯台普斯和欧迪办公室几乎无法与之抗衡。

4.办公用品行业有很强的本地化优势。海外企业进入中国市场需要打通大量的国内厂商和经销商，初期运营维护和沟通成本较高。

另一方面，我们可以看到，相比美国市场，国内办公用品行业的集中度相对较低，龙头企业得到了很大的提升空。

综上所述，对于目前中国的文具企业来说，要打破现有的综合格局，对于目前的中国来说，任重而道远。但行业空广，需求方分散。如果能建立自己的相对竞争优势，行业就到了。