马士基货物跟踪(msk官网船期查询)「终于解决」

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-达尔文

以下是探讨马士基集团从综合航运能源公司向端到端综合集装箱物流服务商(也称全球综合集装箱航运物流公司)战略转型的文章。文章一万多字。建议先收藏或分享给朋友，再挑时间看。

马士基的战略转型要从2016年开始。

对于马士基集团来说，2016年6月是一个转折点。经历了艰难的2015年和更糟糕的2016年上半年，马士基集团下定决心进行战略转型。就像上世纪进入能源领域和集装箱行业一样，战略转型也成为这家百年船企擅长的技能。(参考阅读:→马士基集团CEO被免职，集团要垮？航运业将面临巨大变化；而航运业即将迎来破产高潮？请向如履薄冰的马士基学习！)

2015 -2016年期间，世界集装箱航运需求远低于预期，严重供大于求。集装箱航运市场感叹。当时世界第七大集装箱航运公司、同样严重依赖进出口的韩国最大集装箱航运公司韩进海域，在2016年6月突然申请破产，在全球引起轩然大波，给全球供应链带来巨大冲击。

韩进海运的破产只是当时全球集装箱运输市场最具体的表现。2016年，集装箱市场的五个婚礼和一个葬礼，注定了这个概念成为“整合和破产的一年”，成为全球航运业的重要转折点。

作为一家涵盖能源和航运(包括马士基航运和马士基油轮)的综合能源航运公司，马士基的日子还不好说。

当时老马士基开辟了包括海上钻井和油服在内的相关石油相关业务，以对冲航运业面临的波动风险。

2016年，集装箱运输行业遭受严重冲击，马士基的能源业务也受到影响。当油价暴跌和海上项目增加时，马士基集团面临巨大损失。

【后期数据显示，马士基集团2016年报告利润亏损19亿美元(2015年盈利9.25亿美元)，业绩不尽如人意。这主要是由于马士基石油钻井资产减值14亿美元(2015年同期为2700万美元)，马士基供应服务资产减值12亿美元(2015年为0美元)，因此整体税后资产减值达28亿美元(。】

因此，在2016年6月23日召开高管会议三个月后，马士基终于发布了更新的新战略，决定将业务瘦身为一家专注于提供端到端集装箱物流服务的公司。(120亿美元开启奢侈品购买模式！马士基集团分拆，专注航运，韩进？)

如今，这家曾经的综合业务公司几乎完全扭亏为盈。回顾过去，在这篇文章中，我们将梳理这个庞大但仍然灵活的巨型企业是如何实现自我转型的。

2016年后的马士基:迈向端到端的集装箱物流企业

如上所述，马士基在2016年9月做出的新决策中，制定了明确的新方向。马士基将被拆分为两个部门——一个是运输物流部门，一个是能源部门，后者将被陆续拆分或出售。同时，公司也为运输和物流部门制定了未来的发展方向。它们是:

1、进一步提升客户体验。

2.优化结构提高效率。

3.优化资本，谨慎对待每一笔收购。

事实上，到2020年底，马士基还在按照这个既定的发展路线前进。最终的结果是，目前已经可以看到公司的结构变化。

在此之前，全球物流一直是海运班轮公司、货代、报关代理等机构轮流唱主角的运作模式。目前，马士基正在全力改变这一局面。这也导致该公司在与一些最大客户竞争的微妙路线上徘徊。(参考阅读:→马士基转型，亚马逊入侵，传统货代会被逼到绝路吗？？？)

物流行业的权利博弈

从2019年1月1日起，马士基航运的海运产品和丹马的供应链管理服务将被整合，与各自的增值服务(VAS)一起，以统一的品牌Maersk向市场销售产品和服务。

传统优势在于海洋。想做综合集装箱航运物流服务商的马士基集团，近两年陆续收购了包括报关、拖车在内的多家岸上物流服务公司，以弥补短板。

为了进一步提高效率(战略重点2)，马士基集团管理层重新审视了构成其航运和物流业务的许多子公司和分支机构之间的关系和运营效率。其中，重点关注Damco和Maersk旗下的集装箱航运品牌Safmarine Saffei Shipping。

今年9月，马士基集团正式宣布了又一轮大规模的机构重组。为进一步提高集团运营效率，降低运营成本，上述两个子品牌公司将整体整合为马士基品牌。(参考阅读:→马士基又一次重大改革！非航运和丹马品牌将消失)

而就在丹马品牌并入马士基之后，DB Schenker发布了新闻稿，提到了丹马公司的变化。DB Schenker Airlines 空和海事管理委员会成员Thorsten Meincke表示，“目前托运人最不需要的就是进一步的不确定性。”

DB Schenker America首席商务官丹尼尔·伯格曼(Daniel Bergman)随即又开了一枪，公开“宣战”。马士基表示，“对于与Damco达成长期协议的公司，我们可以迅速以非常有竞争力的价格提供优惠报价。”(详见:→第三方物流服务商伺机“抢占”达姆科以前的客户)

此外，其他一些大型货运代理公司和LCL公司也向Damco以前的客户敞开大门。

虽然我自己没有说清楚，但既是船公司又是货代公司的马士基已经结束了与DB Schenker的大客户关系。援引丹麦航运媒体shippingwatch的消息，由于与马士基的纠纷，DB Schenker已决定将更多业务转移给MSC。(相关阅读:→与马士基分手后，德铁将业务交给MSC)

值得一提的是，马士基集团航运与物流部门负责人柯文生近日在一个网络论坛上表示，与2016年马士基开始实施这一战略时相比，货代对马士基业务的贡献(占比45%)并没有改变。其目标是在未来五年内保持这一水平——上下浮动2个百分点。

马士基转型的核心力量

想变成一个完整的端到端的综合物流服务商并不容易。那么是什么力量让这家巨无霸公司成功转型呢？

信德发现，马士基的转型主要由以下核心优势驱动。

第一，规模。当然，马士基拥有全球17%的航运能力，但同时它也向不到20%的客户出售岸上服务。

如此大的市场份额和运量，给马士基带来了定价权。马士基保持有价值的实时信息和市场实力，以影响定价。然而，航运仍然是一个开放的市场。不管技术如何，也不管马士基在供应链中延伸了多远，它仍有410万标准箱的产能有待填补。

对于已经拥有庞大实物资产的航运公司马士基来说，其将数据和集装箱结合起来为客户提供新的、更智能的服务的能力成为了公司的第二大优势。

正如马士基前CTO/CIO亚当·班克斯(Adam Banks)所说:作为实际的(船舶)资产所有者，在这方面其实是有优势的，即我们将能够做的是在同一条航线上提供五种不同的产品。例如，我们可以提供使用港口的快速路线，并通过最后装载和首次交付的方式为客户节省4天时间。你可以把它作为一个快递产品来卖，也可以把它设置成一个更高的保障。因为今天75%到80%的货都能准时到。只要知道哪个是75%到80%，就可以提供保障。类似于航空公司空可以为乘客提供商务舱、经济舱等多种类型的服务商品。

除了确保马士基的直接企业客户能够以一定的价格装载和装运集装箱，马士基和其他航运公司还可以干预运输过程。虽然现在还不存在，但随着合理的数字化管理逐步到位，这种一站式管理可以扩展到SKU级别的例外管理，甚至可以为较小的进出口商提供这种服务。

可以推测，这种类型的互动将通过技术发生，理论上可以进一步向货代开放。本质上，这将允许代运商提供类似水平的服务。然而，考虑到大企业和小企业之间的直接竞争，很明显马士基有动机保留至少一些专门针对直销的服务。

除了在预订和实施方面的其他优势之外

除了价格和对航运环节的实际控制能力，马士基还有另外三个优势，即:

1。数据:一艘马士基远洋客轮每天产生大约2gb的数据。但马士基的网站可能在搜索、预订和跟踪数据方面贡献更大，该公司将其列为全球十大B2B网站之一。通过跨越货代部门、Twill和一批更小的公司，马士基可以像世界上很少的公司一样实时进入全球供应链。

2.客户:数字化转型并不总是与新技术相关。通常文化(习惯)的改变会更让人印象深刻。当马士基决定改变客户的行为时，例如将所有预订和修改数字化，他们的巨大规模使其比较小的公司容易得多。例如，为了应对每周约6000封关于装运变更的电子邮件和电话带来的“灾难”，马士基公司只增加了50美元的人工变更成本，以鼓励电子预订。当然，马士基最终可能会将新行为制度化，这只是为其他航运公司在没有大量投资的情况下效仿铺平了道路。

3.资本:分析师认为，马士基可以在未来两年内轻松投资10亿美元进行重大收购，而不会影响其信用评级。他们2019年的年度投资者报告称，这一战略“基于为现有客户创造额外价值”。事实上，在2020年，这已经推动了许多收购。这些收购都包含在公司层面的目标中，即确保投资资本的整体收益率保持在7.5%以上。事实上，马士基在最近发布的第三季度财务报告中再次明确表示，正在寻找相关的收购目标。目前，集团已经确定了未来几年的投资目标。马士基集团第三季度中期报告显示，2021年至2022年，其资本支出总额预计在45亿至55亿美元之间。

马士基扮演的主要角色

马士基在2019年财报中这样介绍。马士基的战略基于良好的端到端分销网络，该网络能够满足基本需求，并在正确的时间以合理的价格将客户的货物运送到正确的地方，同时对环境的影响最小。

这份报告将马士基在这方面的进展分为三个方面:

1.核心服务:马士基调整了海运基础产品。

2.货运代理:在国际和国内货运方面取得进展。

3.增值服务:马士基披露的新产品可以支持其他产品，也可以作为未来发展方向的实验。

它是通过以下四项具体措施实施的:

1.内部产品或提供开发。

2.并购。

3.投资，主要关注马士基成长计划的投资。

4.在与他人合作中发展的整合能力。

马士基的核心努力

从马士基现货开始

Maekspot这个为货主和托运人提供直接报价和持续订舱服务的有用工具，已经成为马士基的制胜法宝。如果马士基2016年转型的起点是如上所述的公司在集装箱运输市场20%的市场份额，那么很自然地得出结论，他们可以开出世界上任何其他公司都无法比拟的价格。

马士基于2019年6月25日推出该服务。看起来很简单，但这样的做法在保守的集装箱航运领域依然鹤立鸡群。

发货人会立刻得到全部费用，包括预计出发时间三天内装货的保证，或者可以得到的补偿。要知道，这样的协议也是双向的。取消和修改也会产生相应的费用。就像我们在网上订打折机票一样。

Maekspot的独特之处不仅在于它提供按需定价。它还解决了这个行业的一个突出的商业问题——即集装箱班轮公司在现有费用的基础上收取额外费用，如果他们有一个可以装载更多货物的集装箱。

Maekspot的独特之处在于，Maersk可以利用自己的资源——他们的船只、定价能力以及他们为空设施提供担保的独特能力。这很有效。据知，截至2019年底，马士基24%的股票是通过马士基现货预订的，到2020年上半年，这一数字已经上升到41%。

在马士基刚刚发布的第三季度财报中，该公司表示，今年10月，53%的现货订单是通过马士基现货完成的。该公司首席执行官在投资者电话会议中表示，这相当于整个马士基品牌的25%左右。

这意味着该公司有效地创建了一个低成本、可扩展的销售渠道，更容易为利润率更高的小型企业提供服务，这些企业通常由货运代理公司所有。

改变行业习惯

为什么一些大银行愿意为在官网购买iphone的用户提供长达24期的免费服务？答案是培养人们分期消费的习惯，这样将来可以从分期还款中收获更多的利息。

虽然很多货代和运输公司都在尝试数字化销售，但马士基真的是尽力了。例如，在最近的一封邮件中，马士基澄清说，只能通过马士基现货获得固定报价。

这直接向客户传达了这种选择性；此外，Twill的客户可以选择“可滚动”的商品，并获得50美元的折扣。作为交换，客户可以将集装箱滚动到随后的初始航段或中转航段。

本质上，这是马士基(或任何其他航空公司)创造独特服务能力的一次展示。

正如马士基前CIO/CTO所说:“这不是船公司和货代之间的战争。但航运公司也可以提供一些产品，因为它们更具现实数据的可操作性。”

马士基真正的优势不仅仅在于定价。其独特的能力是拥有410万标箱的运力，可以优先装载集装箱，保证最快的运输。集装箱可以根据具体要求进行装载、卸载、延迟和重新装载……这创造了客户可能非常重视的体验。

马士基战略转型的一个核心因素是，直接控制、减少信息熵、减少中间商就意味着成功。

但直接报价和直接订舱并不是马士基唯一的改变。

网站:新的数字体验

为了改善用户和客户的体验，马士基重新投资建设其网站。他们以一定的精力继续做出改变，而且似乎在起作用。

目前，马士基近60%的预订是通过他们的网站在线完成的。全球每12个海运集装箱中就有一个是在马士基的网站上预订的，这使其成为全球最大的B2B网站之一，约98%的订单是通过电子方式完成的。这意味着该网站的年销售额超过200亿美元。此外，该网站还提供额外服务，如2019年新增22个国家的海关经纪业务。

根据web analytics中的一个平台ahrefs的数据，马士基的网站获得了巨大的利润，流量也大幅增加。

此外，马士基不遗余力地为其商业客户复制有吸引力的消费体验。一个显著的例子是该公司撤回了Peter ‘ s Captain的服务，这是一种用于远程管理冰柜容器的移动虚拟助理:

一切为了用户体验

要说客户体验，那么马士基的斜纹物流就是一个绕不过去的产品。

虽然集团投资了digital FreightHub，并拥有世界顶级货代公司(Damco)，但马士基仍将发展自己的数字货代Twill，并高度重视其发展。

据该网站介绍，自2017年成立以来，该公司已发货5400多次，服务客户超过2300家。Twill专注于海运，利用内部海运服务，将马士基的核心海运竞争力与面向客户的解决方案相结合。

斜纹的两个特点:

1.通过Twill，马士基将自己定位于一个非常小的进口商市场(尤其是不断增长的电子商务市场)，并通过电视和广播向非常广泛的受众做广告。

2.斜纹也是马士基的试验场。虽然Twill的接口只为企业提供全集装箱货物和内陆运输，限制了其目前的全部潜力，但在其他方面确实有所不同。具体来说，它提供了许多只有承运人才能完全控制的独特功能，例如锁定运费和舱位，以及可延期货物的奖励等等。通过使用马士基的核心现货服务，马士基提高了邻近业务部门的效率，这很像Twill使用Modifi，这是马士基增长投资，旨在为Twill客户提供贸易融资服务。

货代和增值服务同样重要。

马士基向更广泛的货运代理业务稳步推进，代表着更彻底的变革。通过一系列收购、品牌重塑和整合，马士基现在能够处理从全集装箱运输到空运输、逆向物流、电子商务等业务。

主营业务:达纳马斯

根据Transport Intelligence发布的《全球货代2018》报告，马士基的货代品牌是全球第20大空货代和第17大海运货代。

多元化帮助马士基保持了更大的灵活性。2020年上半年，马士基集团的EBITDA增加了5100万美元，原因是在海运货运量仍然低迷的情况下，空运空运费大幅上涨。马士基计划在2020年底削减Damco品牌，将海运空和海运非集装箱货运业务合并为单一业务部门。因此，尽管马士基已经明确表示将继续与上述货运代理公司合作，但另一方面，马士基似乎已准备好与货运代理公司竞争，尽管这些竞争对手也是其最大的客户领域之一。

此外，3PL全面融入马士基也带来了更高的效率。正如马士基在2019年财报中指出的:2019年初，我们进行了一次重大变革，将陆基物流和服务产品的销售力量和航运部门合并为A.P .穆勒-马士基品牌。作为销售团队进入市场，可以实现完全整合的价值主张和更简单的交互，从而为我们的客户带来利益。

这在实践中意味着什么？最近马士基在东南亚的一个客户需要急送时，马士基很快安排了包机。

https://www . aircargonews . net/freight-forwarder/maersk-launchs-air freight-forwarding-operations-with-charter-flights/

拓展报关业务

一个40英尺的集装箱可以标准化，但进口商支付的关税却不行。马士基目前的收购战略侧重于填补其目前的业务漏洞——该公司最近四次重大收购中有两次是海关经纪公司，每个公司都有自己的区域专业知识。

2019年初，马士基收购了总部位于新泽西的美国大型海关经纪公司范德格里夫特。这是马士基自收购汉堡南德意志银行以来首次接受重大收购。

未来一年，马士基将把团队从80人增加到250人。范德格里夫特以技术为中心的海关方法被认为是该协议的主要驱动因素，最终导致该公司在2020年3月将其报告工具重命名为Maersk customs Navigator。

在欧洲，2020年7月，马士基宣布将斥资约2.8亿美元收购欧洲大型海关经纪公司KGH海关。该协议将于2020年9月敲定，这将提高马士基在欧洲的通关能力。

在马士基集团刚刚发布的第三季度报告中，该公司表示，预计2021年至2022年的资本支出总额将在45亿至55亿美元之间。

业务链延伸到仓储。

要做到端到端，运输和海关业务发展之后自然发展的当然是仓储和配送业务。

2020年4月1日，马士基宣布以5.45亿美元收购业绩团队，使马士基成为“北美领先的仓储和配送供应商”。在现有22个仓库的基础上，又增加了24个仓库，每年的仓储和履约营业额总计近10亿美元。

此外，马士基一直在推动电子商务和逆向物流服务，这反映了后疫情时代电子商务在全球物流现实中的重要性日益增加。这种认识也体现在马士基的投资上，很快就会显现出来。

贸易金融

融资正逐渐成为物流供应商向客户提供的一种流行的增值服务。杰夫·杰夫·贝索斯支持的英国数字货运代理公司Beacon已将此作为其名片，最知名的数字货运代理公司之一Flexport于2019年7月开始融资。

马士基早在2015年就开始尝试贸易融资，到2018年，它已将服务扩展到6个国家。这项服务使用马士基集装箱中的货物作为抵押，并可以依靠过去三年的航运历史数据作为提供融资的额外依据。马士基坚持以综合方式从现有客户群中增加收入的目标。马士基表示，它将为中小企业提供金融解决方案，并将贸易融资纳入马士基的海运和非海运产品。

保险

马士基的保险服务由苏黎世保险公司提供，为包括冷链货物在内的运输提供端到端的保险。除了预订货运服务时的可选保险付款，马士基还为客户保管期间损坏的马士基集装箱提供保险。在本文发表时，该服务的地理范围仍然非常有限，仅面向西班牙、奥地利、比利时、德国、荷兰、丹麦、挪威和瑞典的客户。

未来行动

马士基曾经是一家“偏好”建造大船的集装箱航运公司，但正如马士基集团首席执行官史锁仁前两天在财报会议上表示的那样，该公司不会继续订购更大的船。我们可以有把握地认为，马士基最近的重大收购将仅限于综合物流解决方案，可能是为了填补服务范围和地理上的空差距。在这里，创建集成技术壁垒仍将是最重要的事情，正如该公司在2020年初发布的专门从事M&A集成的高级IT专业人员职位所证明的那样。

如果你不能控制它，那就整合它。

马士基流

世界各地的许多公司都与多个物流服务提供商保持关系。全球海运，当然是陆运和空运输的绝对垄断地位的缺失，让马士基看起来坚不可摧。这就是马士基流在2020年7月28日发布的原因。

Maekflow本质上是一个供应链协作平台，它使托运人能够与物流供应商和供应商合作，并通过集成的电子形式传输给其他主要的远洋班轮公司。

通过创建协作工具，马士基可以通过向多个供应商出售管理的竞争优势来抵制物流和运输公司，同时增加曝光率，并可能向其他马士基服务公司追加销售。

然而，就目前而言，马士基甚至不要求非马士基货物上传运费信息，因为这对于保护隐私和避免反垄断问题非常重要。

值得注意的是，该领域也有不少物流科技初创企业。虽然没有一家公司有马士基之星标志，但考虑到马士基是一家偏向航运的公司，这个标志到底是品牌知名度优势还是责任尚不清楚。由于还处于早期阶段，这个实验能否成功还有待观察。

随着马士基服务的扩张，它面临着内部整合的障碍，它也采取了一些重要措施来促进外部整合，特别是其核心的集装箱航运服务。

MaekSpot有一个强大的API，尽管航运公司也指出，并非所有的Spot功能都可供第三方使用。据媒体报道，马士基景点已被整合到一些门户网站。

马士基在鼓励各方之间顺畅、可靠和负责任的信息流动方面也取得了重大进展，并与IBM合作开发了区块链数字航运平台Tradelens。显然，其他远洋班轮公司也感受到了这种需求。马士基2019年报告称，全球66%的集装箱运力、98个码头和22个海关当局参与了这一行动。此外，MSC和CMA CGM最近也加入了该平台，数据服务提供商Youredi也被选为合作伙伴，以帮助整合。

虽然Tradelens网站列出了一些计划加入Tradelens的货运代理，但海关当局、远洋班轮公司和内陆运输公司之间的无缝整合可能会使全球货运代理的一些角色边缘化。这或许可以解释为什么远洋运输公司更热衷于采用这项技术。此外，即使是技术专家也怀疑在许多物流应用中使用区块链的实际优势。

马士基也是数字集装箱运输协会(DCSA)的早期支持者，这是一个为全球集装箱运输制定标准的行业组织。

这些努力显示了远洋班轮公司彼此友好相处的共同利益。根据包括马士基技术M&A领导人在内的一组作者的说法，DCSA的部分原因是促进所有远洋班轮之间的合作，以便优化港口停靠等活动；

超越货运代理，投资于进一步增值。

总而言之，马士基自2016年以来的战略转型利用并扩大了其在航运方面的核心优势，通过战略收购扩大了其供应链服务，并提高了其物流供应连通性，无论是使用内部产品(如Flow)还是外部举措(如TradeLens)。

如果说这些代表的是高风险高回报的赌注，而其他合伙企业如苏黎世保险合伙企业代表的是高信心低回报的赌注，那么马士基集团的风险投资部门Maersk Growth可能就是中等信心高回报赌注的发源地。这些举措旨在确定可能与核心业务产生显著协同效应的新技术或商业模式。

当然，对于任何投资组合成员来说，马士基的名字都会立即增强其可信度:

Maersk Growth是一个高产的投资者，在不到3年的时间里投资了25家公司。公司的风险投资网站确定了三个核心领域:

1.智能物流。

2.通过简化和改善贸易准入来消除贸易壁垒的相关公司。

3.可持续供应链。

从目前提出的模式来看，马士基的成长似乎是以同心向外的方式进行的:强化核心的集装箱航运能力，向整个国际货运链延伸，并在此基础上推出增值服务。

最接近马士基核心优势的投资是物联网跟踪，尤其是冷链。一些主要的例子包括丹麦的Onomondo，一家为物联网创建全球蜂窝网络的公司；Wiliot和美国的ImpactVision，这家公司筹集了280万美元来研究食物的新鲜度。值得注意的是，除了达飞CGM和MSC，马士基还投资并承诺从Traxens获得大量集装箱追踪器订单。Traxens是一家专门跟踪海运和铁路物流运输的技术公司。

Maersk Growth的战略与其他航空公司空不同，它从核心业务转向物流和更广泛的供应链业务。在这里，更清楚的是，这些额外的赌注是为了填补目前货代填补的漏洞。例如:

投资现在提供sku级运输管理的数字货运代理公司Forto(原FreightHub)，投资区域性卡车平台Loadsmart(美国)、Clockworks(美国)和Ofload(澳大利亚)，投资逆向物流技术公司Zigzag，投资文档管理平台Incodocs。

其中一些企业可能会与马士基的内部解决方案竞争(例如，Twill vs. Forto)，但它们也代表了马士基正在进行的新业务实验的勇气。

转向增值服务和实验性商业模式，事情将变得更有趣，更让人想起马士基战略中设想的从一端到另一端的供应链。马士基投资的这些平台公司直接将时装制造商或商品贸易商与买家联系起来。比如专注于时尚设计的Unmade和Cala，全方位服务的时尚物流管理平台HUUB，连接零售商和折扣渠道的剧透警戒市场。

未来的马士基

距离马士基做出向端到端物流服务商转型的决定已经过去了四年，马士基无疑正在兑现自己的承诺。事实上，很少有跨国公司做出这样的改变。

内部吸收丹马，收购一家大型物流公司，收购两家大型报关公司的决定，足以让人意识到集装箱承运商和货代的界限已经变得模糊。这也显示了马士基的一些令人印象深刻的敏捷，以及这家跨国公司在做出大胆决策后的决心，即使这可能会疏远大量的核心业务客户。

拥有恐龙般庞大身躯的马士基，最初的转身确实坚定敏捷。

但是，当然，这并没有让马士基取得绝对的胜利，原因如下:

一站式服务并不能保证胜利。比如谷歌的套件最近就受到了Coda、Airtable)和Pitch等竞争对手的攻击。提供优秀的服务，无论是在小众市场还是综合市场，都是难以维持的障碍。尚不清楚一站式商店是否更有可能提供这种服务。

马士基可能控制了全球近20%的集装箱运力。但这也意味着其中的80%没有控制权。马士基目前在其航运公司和码头网络中拥有巨大的沉没成本(尽管他们的新船订单在十大承运商名单中排名最低)。

此外，在非承运人服务方面，货运代理公司可能更有优势。例如，马士基总是需要装满它的船只才能盈利，但货运代理比承运人具有更高的灵活性。

目前，以DB Schenker公司为例，就是一个特别突出的例子。用实际行动证明了货代(NVOCC)可以将马士基航线的货物转交给与他们没有竞争关系的远洋班轮公司(与马士基分手后，德铁将业务交给了MSC)。

但如果其他航运公司效仿马士基，这一战略可能会变得更加复杂。马士基避免这种情况的一个办法可能是将其内部货代职能部门享有的同等权利开放给外部货代公司。

另一个重要的问题是，一站式服务商关注那些难以建立的；全球扩张也更加困难。大规模收购全球报关公司或选择性投资特定地理区域的货运平台可能是解决这一问题的一种尝试，但真正的全球能力是在当地承运商中具有有竞争力的价格优势，并了解当地的法规和最专业，但这些通常是难以捉摸的。

最后是关于基因和DNA。马士基集团最初是一家能源和航运公司。现在，它正朝着将自己重塑为一个全方位的全球物流服务提供商的方向发展。但是集装箱船掉头通常需要很长时间。问题是，除了外部的改造，马士基团队是否成功改造了自己的DNA。

赌注很大。目前，马士基正处于一个独特的十字路口。它可以将现有的技术网络、超过10万的用户群和先进的数字化思维集中在一个完全集成的平台上。正如DHL的一位高管最近评论的那样，“客户关系和解决实际问题”是实现全球货运的关键方面，全球货运不太可能完全数字化。