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数据帮助我们恢复平衡，使我们快速行走在动态变化的商业世界里。  

全文 5490 字，预计用时 3 分钟。

内容参考｜《供应链高管都是数据控——COO手把手教你做数据分析与运营》卓弘毅 著

编辑｜林皓嘉

视觉来源｜Pixabay

库存管理，或是库存控制是一项怎样的工作？打个比方，从事这项工作的人就像技艺高超的走钢丝演员，需要不断地平衡成本和服务，稍有不慎就无法达成业绩指标。那么应该如何来保持这种平衡呢？

美资汽车零部件公司供应链经理卓弘毅认为，答案是紧握住一根无形的长杆——“数据”，帮助我们恢复平衡，使我们快速行走在动态变化的商业世界里。

库存管理的目标是既不能缺货，又不能库存过多，想要精准地把握这两头，需要有一套持续改进的方法。美资汽车零部件公司供应链经理卓弘毅在他的新书《供应链高管都是数据控——COO手把手教你做数据分析与运营》中，对此进行了较为详细的归纳。

我们将从以下两个方面介绍本书亮点：

巧用三道防线避免缺料

优化库存需要控制的九个关键点

安全库存是对前置时间内的需求波动的缓冲，而且需求要服从正态分布，有了这些前提条件，就说明安全是要打上引号的，它在某些条件下可以保障不会缺货，因此是相对的安全，而不是绝对的安全。只要订货就可能会缺货，想要绝对的安全，你只能不订货，也不生产和销售，但是这样企业根本无法生存。

卓弘毅指出，“想通了这点，我们就不用过于纠结缺货和安全库存的问题了，使用理性的数学分析，找到解决缺货和保障供应的平衡点即可。”

在制造企业里优化（降）库存是一场持久战，特别是当企业销售下滑的时候，帐面上库存资金会变得特别扎眼，于是老板一声令下对库存开刀，消灭库存这个“根源”,有些激进的老板会要求砍掉一半的库存。

采购计划员的一项工作职责是确保下给供应商的订单可以按时、足量地交付。按时就是我们常说的on time delivery，按照要求到货的日期时间，不早不晚地送达。足量就是in full quantity，按照订单上的数量，不多不少地交付。

供应商是否能做到按时足量交货，这个指标既考验采购员的管理水平，也考验供应商的交付能力。正如优秀的供应商都是一样的，低劣的供应商各有各的糟糕表现，想要所有的供应商都能完美地履行交付，那就是天方夜谭。无论是在发达的西方国家，还是在发展中的低成本国家，都存在供应商不能按时足量交付的问题。如果指望供应商能够自动认错、积极上进、努力整改，这又是不切实际的幻想。

不能按时足量交付，可能会给客户企业带来重大的影响，那就是有缺料停产的风险。由于缺少足够的原材料，企业就不能按照计划生产，也不能按照计划交付客户订单，因此，采购员的一项重要日常工作就是确保采购订单交付。

《供应链高管都是数据控——COO手把手教你做数据分析与运营》告诉我们，作为采购方，只要主动出击，通过建立三道防线，就有可能确保采购订单及时准确到货，抵御、缓解，并消除供应链中的缺料风险。具体来说，就是以企业生产线为核心阵地，以时间的由远及近设定纵深防御的三道防线，层层布防，逐级消除供应中断的风险。

防线一：下单后供应商许诺。当采购订单发送给供应商后，采购员需要在规定时间内获得供应商的书面交付许诺。注意，这里一定要有书面形式的回复许诺，包括交货期和数量的双重承诺。供应商需要同时满足交货期和数量，这是一个“和”的关系，而不是“或”的关系，两个要素都需要确认，如果只满足一个条件，还不是一个完美的交付承诺。

我们可能会遇到的情况是，供应商出货数量可以全部交，但是要晚于交货期，或者可以在规定的时间节点出货，但数量又无法全部满足，这些都是经常发生的现象。采购员所能做的是记录供应商的许诺，因为供应商所说的一切都可能在将来成为呈堂证供。

得到了书面确认后，采购员需要把更新后的许诺到货日期和数量在ERP系统里更新，这样在下次运行MRP的时候，系统就可以根据更新的信息，制订正确采购计划，同时用来判断后续是否有缺料的可能。

在不能足量交付的现象背后，供应商或许有深层次的交付问题，包括产能不足、良品率低、生产计划紊乱、工人不足、老板跑路等。采购员要深入了解具体的原因评估供应商的交付能力，收集相的交付数据，这些信息都是作为评估供应商的综合表现的有力证据，足以影响采购未来给供应商定点新项目的决策。由于此时采购员刚下订单，距离交货的时间是最长的，一旦供应商有交付困难，采购方就拥有充足的时间作出反应。

防线二：出货时的数量差异。到了供应商出货的日期，按照约定，物流公司上门来提货，这个时间节点，就是第二道防线的位置。由于时间的不确定性已被排除，采购员只需要关注出货的数量。如果出现了大于出货数量的情况，也就是供应商想要多发一些货物怎么办？原则上来讲采购员是不能接受的，除非已经提前沟通过，并同意供应商多出货。

另一种情况，出货数量小于许诺量，也就是供应商不能足量出货，当采购员询问原因的时候，供应商可能会用仓库盘点数据错误、设备故障、模具坏了、工人请假回老家收割庄稼等借口来解释情况。采购员听了很多动人的故事，感慨之余依然不能忘记追查欠交的问题根源和补救措施，因为在此时，随着交货抵达工厂的日期将近，缺货的风险越来越大，而留给采购员调整计划的时间已经不多了。

在这个阶段，采购员通过大力催促供应商，还是有希望把缺口给堵上的。采购员应该使用更加强硬的措施，给供应商施加压力，宣泄出一个基层采购员对缺料的绝望。最后，采购员要做一件事情，那就是把实际出货数据在ERP里更新，这次的数据是真实出货数量，不是许诺。

防线三：仓库收货数量差异。当供应商的送货卡车抵达客户指定仓库的时候，仓库收货员即将展开商收货作业，这里就是采购方的最后一道防线。在此之前，没有人能够保证这票货物与送货单上的数量是百分百匹配的，供应商在装货时可能会有意外，多装或是少装点货，这些失误在所难免。运输途中也有可能发生丢失、被盗、破损、受潮等情况，所以说仓库收货才是采购订单的最后一道防线。

这道关卡的守护者是一群默默无闻的仓库工人，他们替公司把住了最后的关口。一旦货物入库，信息上传到系统，供应商拿着送货回执就可以开票收钱了。

入库货物需要清点，如果发现实物和单据不匹配的情况，仓库工人就需要在第一时间里通知采购员。如果到货大于送货单数量，在获得采购员的授权批准下，仓库可以按照实际到货数量收货，录入系统，采购员更新订单数量，以便完成收货工作。如果到货小于送货单数量，采购员就要立即核对现有库存情况，判断是否存在缺料以及生产中断的风险。

一旦发现这次的交货短缺，可能给后续生产计划和客户订单履行造成影响，采购员就要用严厉的态度，命令供应商立即补交欠缺数量，这是对于供应中断作出的快速反应。

在这个时候，采购员关注的重点是保障生产平稳进行，等警报解除以后，就要和供应商“秋后算账”，找到发生问题的根本原因，只有彻底根除以后，才能确保供应商不会再犯相同的错误。

总结来说，下单后供应商许诺、出货时的数量差异、仓库收货数量差异，是采购需要从战略上布置好的三道防线。我们应当主动出击，尽早展开行动，预防缺料风险，让采购订单管理更加高效，降低供应链中断的风险，帮助企业避免潜在损失。

缺货的另一面就是过量库存，要有效避免它，需要建立一套流程，使用合理的方法进行控制。库存不是凭空蹦出来的，例如原材料的库存，就是根据MRP的运算结果，向供应商下采购订单的。如果MRP运算得不准确，那么采购数量肯定会受到影响，出现库存过量或缺料的情况。

卓弘毅为我们列举了几种因素，它们可能是影响MRP运算准确性的关键因素，如果我们可以控制这些关键点，优化库存的目标也就容易实现了。

第一，预测。预消要准。如果客户要求交付的提前期，小于原材料采购的提前期，那么我们就只能根据预测来采购原材料，否则是赶不上客户交付日期的。储备原料库存的依据就是客户提供的预测，因此预测的准确率对库存的影响至关重要。

第二，BOM。MRP的一个重要输入就是BOM，如果系统中的参数和实际情况不相符，就会导致MRP运行结果不准确。BOM建好后难免要进行修改，比方说一些原材料的用量发生了变化，或者有了新的替代材料，一旦BOM发生了变化，MRP系统里都要做及时的更新。

此外，还要检查老BOM中的专用件库存情况，停止生产或者采购不能用于新BOM的零件，避免产生废弃的库存。更新BOM的权限，最好是由主数据维护人员来控制，他可能归属于产品工艺部门、财务部门或者是供应链部门，不管是在哪个职能部门的管辖下，都需要由专人来负责维护更新。

第三，交货期前置时间。供应商的交货期不能随意改动。交货期也是MRP的一个重要参数，它的定义是从供应商接收到订单，直到货物收到仓库的全部时间，包括接收订单、处理订单、生产订单、运输订单，直到抵达客户仓库签收的全部时间。

MRP是根据整个前置时间的参数来决定下达给供应商订单的日期和数量的，如果前置时间缩短了，那对客户来说是好事，因为他可以降低原材料的库存。订货数量的计算公式如下：订货数量=（二次订货间隔天数+前置时间）×平均每天的需求用+安全库存-（库存数量+在途数量） 想要优化库存，最好的办法之一就是降低供应商的交货期前置时间，也就是缩短“下订单——交付订单”的周期时间，但是更多的情况是供应商要求增加前置时间。

客户最担心的是供应商擅自廷长交货期，不但没有主动通知客户，反而找出各种理由借口延迟交货，这样就会对客户造成缺料的风险，也会降低库存的齐套率，形成急需用的原料短缺，而用不着的原料在仓库里堆积的局面。

第四，供应商按时足量交付，如果供应商送货晚于要求到货的时间，就会打乱原定的MRP计划，可能会引起缺货。客户再使用追加订单的方式来要求供应商补货，就会造成计划进一步的紊乱。如果供应商不能足量交付也会产生类似的问题。到底要给供应商再下多少数量的订单?这是经常困扰物料计划员的一个问题，每次都要耗费时间精力手动计算，还要和供应商进行大量沟通和跟踪催货，这些额外的工作，都会导致计划员工作效率低下，也使得我们的库存控制计划不能有效地实蘸。

第五，原材料及时入库。及时入库包括实物和系统两方面。仓库在收货的时候，可能会遇到数个供应商同时到货的情况，仓库收货人手是固定的，可能没有足够的工人来处理集中到货。如果原材料堆在仓库门口，没有及时拉入仓库，可能会有财产的偷盗损失，或者是原料在仓库外风吹雨淋，有失去正常使用功能的风险。

如果没有及时录入系统中，但是生产线又急需使用原材料，那就可能在未入数据库之前领用材料。虽然有些人会在事后补上领用手续，但不是每一笔账都能够清楚地记录下来，一旦当事人没能回忆起来，就可能会给后续的数据处理造成隐患。原材料已被消耗，但是没有被记录，系统数据没有更新，仓库原材料的账物就会不符，数量就发生了差异。

第六，仓库数据。由第五点引申出仓库数据必须是可靠的。如果输入的信息是不准确的，那么输出的结果也必然是错误的。MRP非常依赖库存的准确性，而库存也正是MRP的一个重要的输入。如果库存数据是不准的，那么系统运行出来的结果肯定也是错误的。

库存差异通常是在盘点的时候被发现，我们往往需要追查历史记录，才能够回忆起当时发生了什么事导致了差异情况。时间相隔得久了，就会想不起来当时的情况，变成一笔糊涂账。仓库数据的不准，会导致MRP结果的偏差，由此制定出的采购订单，必然也是有问题的，导致向供应商要货的数量，要么不够，要么过量。想要控制库存，确保仓库数据的准确性是重中之重。

第七、在制品控制。在制品数量要准确，这个道理和仓库原材料数量准确性是一样的。在很多企业里，在制品库存数量是由车间来负责的，车间的管理水平决定了在制品库存的准确性，因此我们要特别留意一个情况，那就是报度。

生产过程中难免会生产出一些不合格品，这些废奔产品的数量需要如实上报，因为这决定了库存数量的准确性，但由于工人的奖金与生产合格率直接挂钩，因此需要制定合理完善的制度，一方面监督工人，另一方面确保工人不会无故受到惩罚。

第八、物料失窃。财产失窃的现象一旦发生，企业必须要提高警惕，要果断采取措施保护公司的资产，这样也就间接保障了库存的准确率。

第九、物料计划员。物料计划员需要完全遵守标准操作流程来工作。采购流程应该有明确的规定，分为“核对需求—检查库存—释放订单”等三个步骤，但是有些人自认为经验丰富，为了贪图省事，会跳过其中的几个步骤，直接到最后一步，这种小聪明的做法存在很多隐患。

采购下订单的时候，首先要根据系统的需求，扣除库存和在途数量后，才能够给供应商下采购订单。有些计划员凭着自己的经验，只是简单参考上一次下单的数量，而没有来审核需求的变化和库存的情况，就直接复制前一个订单，然后做了一张新的订单。订单下了以后，也不去和供应商进行确认是否收到，从标准操作流程，想要执行完美的库存控制计划，简直就是天方夜谭。

以上是卓弘毅为大家总结的九种会影响库存优化的控制点，在实际操作过程中，我们还要时刻留意各种异常情况，并进行持续改善。

“只有理解库存运行的原理，采用合理的逻辑，不断改善流程和日常操作，才能够让库存的有效率恢复到正常水平。优化库存是一场持久战，我们要做好长期应战的准备。”卓弘毅如是说。【范式书坊】

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