困惑一：为什么执行力超强的华为在推行前的流程优化投入反而比执行力相对温和的中兴还多？
困惑二：中兴的6sigma为什么会在推行多年后被取消？为什么中兴的过程改进人员始终无法与业务线平起平坐？流程线最高只能到达三层？比业务线低一层。
困惑三：华为的流程优化和IT捆绑很紧，而中兴却很松。当年我还在中兴时，部分过程改进同行对项目管理等IT工具的实现，发出的声音常常与IT中心截然不同（前者要买，后者要自己开发）。
困惑四：华为非常强调企业变革力量的统一，而中兴当年是6sigma一帮人马，CMMI一伙人，TL9000一拨人等。我当年有幸加入CMMI帮，很看不起那帮鼓捣6sigma的人，从没有进入过公司的6sigma推广办公室。出中兴后才知道自己上了“门派”的当，没有把6sigma的黑带资质弄到手，身价总是涨上不去。
困惑五：为什么中兴通讯的过程改进搞了一轮又一轮，流程执行还是老问题？现在是否能从好的机制去想想办法？
说实话，中兴内部已经有非常多的模型专家，比如6sigma、CMMI、敏捷、PMP、软件工程、硬件工程等。但是，众所周知，中兴的企业文化是‘牛’文化，大家发言一般要首先遵守领导定下的会议基调，察看领导的脸色，然后表达合适的观点。这种缺乏Open的企业文化不适合生长过程改进专家。说这话希望中兴的质量同行不要生气。我对过程改进的专家是这样理解的：
过程改进专家能发出这样的声音，它能达成业务线、流程线、QA线、IT线、协调线关键人对企业变革的共同认识（估计各位中兴质量同行没几人能发出类似声音）；
过程改进专家能放下业界流行的标准、模型，不以这些东西去吓唬人（Every model are wrong ,but useful），能帮助寻找出未来多年的变革道路。（当然，靠模型唬人这类事我也曾干过）
所以中兴的过程改进，当前急缺的也许还不是PACE专家、CMMI专家、6sigma专家等，而是过程改进专家，急缺的是打破“官僚”，形成Open的企业文化，重视骨干人员的知识传播。从放弃6sigma实施，到HPPD的暂时停止，如果有过程改进专家参与其中，这两件事情一般都不会发生。
也许从产品战略角度，中兴华为难分高下。如分析华为的IPD变革与中兴的HPPD过程改进，也许华为还是技高一筹。按照我对企业变革的层次分类：华为变革正行走在探索成功的变革之路上（华为2008年底还在考虑重新物色专职度量专家），属第2层（聪明执行）；中兴的变革还处在探索流程执行的层面上，属第1层（坚决执行）。
浅谈华为的IPD变革与中兴的HPPD过程改进 - 知乎
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