残骸是什么意思(断臂残骸是什么意思)

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南方日报记者戴佳欣摄

“应对现在的变化，一要在细节上精益求精，二要在广领域上谋布局。”9月27日，2022佛山企业家日品质革命大会召开。北京大学国家发展研究院教授周其仁就制造业在大变革下的突围发表了80分钟的演讲。

自今年5月起，周其仁与佛山工商联和南方日报一起，成立了质量革命研究小组，专门深入佛山和东莞等制造业大市，研究制造企业如何应对发展环境的不确定性。

会上，周其仁谈到了企业在严峻环境中的生存问题，认为企业的生存不仅要靠意志，还要靠方法。企业未来应该采取的策略是:企业所有员工都要践行精益，“关键少数”是决策者要谋布局。

在如何布局上，周其仁也提出了几种解释:

——善战者，不战而胜，若战则布局；

——做游戏要看情况，对趋势性的东西要敏感和警惕；

——布局不只是思考的产物，而是要做的事情；

——大跨度布局是应对不确定性的关键；

——企业“走出去”，走到哪里都像人。

周其仁说:“只有这样，我们才能更彻底地共同实施‘有家就有楼’的战略。”

以下是这次演讲的摘录汇编。

●整理:南方日报记者吴欣宁叶洁纯

能够螺旋式上升真是太好了。

当宏观形势、产业趋势、区域形势发生大逆转的时候，确实不是所有的企业都能直线冲上去；你能螺旋上升真是太神奇了。

五年前甚至更早，有一种说法叫“中国佛山制造”。今天，我们说，“哪里有家，哪里就是佛山制造”。这个“家”不一定是中国的家，虽然主要是中国的家，因为中国有足够多的家；但根据今年的研究，佛山的制造业不仅仅是为了满足中国家庭的需求，它已经被拓宽了。这是一个很大的变化。未来回过头来看这个变化，可能会有更深远的意义。

今年，在佛山市工商联的带领下，我和南方日报团队调查了长三角、珠三角和佛山当地的企业。此外，我还去了越南。我来说说我这一年调研的感受。

第一感觉是在恶劣的环境下生存。制造生态中有“灌草种树”的企业。其中，“草”企业规模小，实力弱，抗风险能力弱。他们如何在当前的环境下生存？今年5月，我们去张槎调研。这里的主导产业针织业是传统的劳动密集型产业，也是佛山的产业之一。我们去看了，企业开工率20%-30%。

我们敲业务门时，有些老板正在打瞌睡。我问为什么不回家睡觉。他说如果他来点菜呢？我问，工人在哪里？他说所有的工人都回去了。工人不在这里。订单来了怎么办？企业说会定期提前给工人发几十块钱买个名额，让他们一有订单就回来上班。

这样的场景你走过一次就不会忘记。在加工业，很多企业的货卖不出去，所以拿不到钱。我们见过很多企业，身边有很多帮助企业搬家、转手的广告。这是一个严峻的现实。

我们佛山的企业家还是很善于学习的。我们去东莞调查了一家老牌钟表公司——德利钟表。这家企业于1978年在香港成立，后来搬到了东莞。我们课题组一位佛山企业家问了得力负责人一个问题:市场不好的时候，你怎么走出来？

我觉得这个问题很正确。每个企业都有它的盛衰，所以这个时候了解企业盛衰的经历是非常重要的。得力手表负责人也给出了很好的回答。他说，一切都是螺旋上升的，德利手表40多年的发展轨迹是螺旋上升的，而不是直线上升的。得力钟表于上世纪80年代通过在广州百货商店销售香港制造的手表进入内地市场。1996年香港上市，全国各地开了几百家店，却没能保住业绩。2000年上市壳全部卖出，460多家专卖店同时卖出。企业在经历了这“三起三落”之后，吸取了惨痛的经验教训，通过各种手段活了下来。

业内有一本很有名的书叫《原理》。其实它讲的和得力手表负责人讲的是一样的，螺旋式上升。什么是螺旋上升？企业有了目标，有了布局，趁着一个势头，冲上去；但你可能会遇到挫折，碰到一个拐角，把你“叫”回来。在宏观形势、产业趋势、区域形势大逆转的时候，确实不是所有企业都能冲上去，能螺旋上升就了不起了。

我们在张槎发现，很多公司在创业的时候，不是没有理想，没有愿景，没有辉煌，而是在大势下行的时候，以自由落体的方式消失了。但是，有些企业在下滑的时候会扭过头去追赶。这个“回头”要靠总结提炼。

活着不仅需要意志，更需要手段。

在制造业，尤其是现代制造理念中，凡事都有办法，每个环节都有办法，凡事都可以改进。

活着不仅仅是意志的问题，更是在极端困难的情况下的一套方法。总结之后，企业要树立新的更大的目标，然后勇往直前。

今年年初，我们第一次去长三角的宁波拜访公牛。大家对公牛印象深刻。它是一家民营企业，产品看起来没有很高的护城河和很多独特的科技含量，却能做得这么好。一只公牛的普通插座毛利可以达到50%-60%，一个品类的规模可以达到70亿元以上。其实背后还有一个秘密武器——精益。

我们都知道日本的精益生产方式。日本凭借精益生产，刺激了美国，打败了很多美国企业。后来美国企业采取精益消化、提炼、改造，形成了美国式的精益方法——丹纳赫模式。公牛“拿走”了丹纳赫模型。他不仅欣赏，而且系统全面地运用。

车间工人可以过来告诉你如何进行精益生产。我们都知道工厂要减少浪费，节约成本，把毛巾里的水挤出来，但是怎么才能把它推到极致呢？公牛启发了我们。

公牛推广的丹纳赫精益模式是如何定义车间浪费的？我们看起来像废物吗？它不是。他认为，要站在客户的角度看你的工厂是否浪费。任何客户和顾客不愿意花钱的消费都是浪费。我们应该努力从我们的生产过程、商业过程、投资过程和R&D过程中挤出这种浪费。这就是我们所说的以客户为中心。

根据Danch模型，本质意味着简化和去除，你可以不断地去除它。有些牛厂会精简到第七轮左右，效果非常明显。他的工人、车间主任、经理和老板可以告诉你精益。

制造业最大的潜在力量在哪里？在自己的车间，在自己的公司，因为很多浪费的习惯，你觉得不浪费。这是因为你还在用传统农业的观念看待今天的制造业。在传统的农业观念里，一切都是自然的，很多事情它无能为力。在制造业，尤其是现代制造理念中，凡事都有办法，每个环节都有办法，凡事都可以改进。

美国公司Danaher model的提炼者Danaher，先用这个方法改进了一个工厂；成功后再改进另一家工厂，最后一路杀下来。依靠这种模式，丹纳赫收购了大约六七百家公司。这些公司收购后提高了毛利率，降低了不良率，提高了交付率——这“三率”就是钱和利润。最后放在资本市场20年，丹纳赫投资的制造业公司股价持续上涨，好于巴菲特投资的项目。

只要活着，就要练精益功夫。

练精益功夫没有好坏之分；只要你活着，你就必须每天和所有的工作人员一起练习。如果你坚持练习，你会增加你面对意外冲击的存活率。

这个故事激励着中国这个制造业大国，也激励着佛山这个制造业大市。从客户的角度来看:工厂需要这么大的车间吗？装配线有这么长吗？需要设这么多站吗？需要这么大动作吗？你喜欢客服人员来回折腾吗？很多东西不是客户想要的，可以省。

当然，更重要的是，丹纳赫不仅有想法，还摸索出一套工具，把精益变成可操作的东西。它的工具箱里有一百多种工具。每个问题如何解决，都可以找到相应的工具。

此外，它还将丰田生产线的精益延伸到整个业务流程，甚至研发都是精益的。流行的概念会说研发支出占销售额的比重，数值越大越好。这在某种程度上是有道理的，因为你把资源投入到研发领域，统计上总会给你的公司带来长期的收益。但是你不知道在实际的R&D过程中的许多费用。如何在R&D节约消费者不愿意消费的资源，作为一个项目，一个过程，如何在R&D挤水？如何将这种精益从R&D进一步扩展到物流、总务、汽车配送等环节？这方面的研究成果是巨大的收获。

佛山有一百多万市场经营者。如果每个企业都用这个概念，站在客户的角度看问题，尽量把客户不愿意花钱的东西挤出去，那么我们可能在巨变中比别人多一口干粮，多一个生存的概率。

除了公牛，佛山企业美的也在推行丹纳赫式的精益。现在美的培养了很多精益工程师，他们进厂就能发现毛病，知道每周、每月、每年、一轮一轮地去做改变。这拿起了我们习惯的最重要的武器，我们可以做，做决定，行动和处理我们手中的逆境。

当然，美的、公牛等大公司可以请高端咨询机构帮助精益转型。小公司呢？一个方法是，正如佛山市市长白涛刚才所说，要在佛山创造“市场”效应，应该设立工业服务、工业服务和其他生产性服务，长远来说，这些服务会带来重要的回报。

比如公牛、美的培养了一批精益工程师，他们的溢出经验可以渗透到“草灌乔木”企业。比如“乔木”企业的经验可以帮助“灌木”企业，“灌木”的经验可以帮助“草”企业，然后地方政府和行业协会可以在其中发力。如果佛山特别重视这个理念，并将其转化为行动，在同样的下行因素下，佛山会多几个公司。

练精益功夫没有好坏之分；只要你活着，你就必须每天和所有的工作人员一起练习。如果你坚持练习，你会增加你面对意外冲击的存活率。很多疾病都是日常生活习惯形成的，我们这个行业很有前景，但是还没有解决行业粗放的问题。只要你活着，你就会练习精简和精益，这可以增加我们抵御风险的能力。

4一个好的战士不打仗。

布局是一种资源布局，但是时间空也要放进去。今天你会做什么，五年后你会做什么？谁是你今天的客户，谁是你未来的客户？这些东西都是要找的。

第二个要分享的是，好拳手不打。只是队形而已。摆好阵型，不战而胜。

首先是企业布局。我们在调查中发现，很多公司虽然面临着严峻的形势，但还能接待我们，介绍他们的经验，所以他肯定有一些优势。这个不平凡的东西是从哪里来的？这是他以前决定的结果。我的结论是，布局很重要。

从广义上来说，布局是一种资源布局，但是还要加上一点——把time 空放进去。今天你会做什么，未来你会做什么，五年后你会做什么？谁是你今天的客户，谁是你未来的客户，谁是你5年或10年后的客户？这些东西都是要找的。

今年我们去科达做制造调研，科达董事长边程介绍的经验是布局。他说，你不能一直在家里“杀生”，否则利润为零。零利润对消费者最好，但企业如何发展、发展、投资？所以我们必须敞开心扉。

柯达是一家机器制造商。他怎么能打到外线呢？先找个合作伙伴——广州森达贸易公司。森发现非洲市场在几年前就已经发展起来了。非洲有13.4亿人口，他们每年进口10亿美元的瓷砖。非洲不会生产，但有需求。然后森达找到科达，他们达成的合作模式是:科达提供设备，森达了解市场，双方合作在非洲建陶瓷厂，一起去非洲市场赚钱。这是Koda几年前打下的一个游戏，今天却有了收获。

如果我们看到一个企业现在很辉煌，我们就要问这个“辉煌”从何而来。大布的局不仅仅是中国佛山制造的局，而是有家的佛山制造的局。“佛山制造”不一定是“佛山制造”。可以由佛山企业、佛山科技、佛山管理、佛山资本在最合适的地方做。这种情况完全不同。

包括华为能不能成为全球化企业，能不能尽力做出高利润的产品，也要看布局，不然，有多容易？没有布局，不了解整个战斗的大趋势，你很难突破。

我们还参观了美的，重点和美的海外副总裁王建国聊了聊美的的全球布局，很有启发。美的是佛山最大的公司，营销3400亿，其中海外销售1300亿。不要小看这个数字。中国500强企业很多，但中国500强企业平均海外收益只占20%多，而美国100强企业海外收益占50%-60%。

另一类美更重要。在它销往海外的1300亿元人民币中，有250亿元是在海外生产的。过去美国的战略是向全球供应中国，然后在不同地区补充；现在是地区为地区，中国为补充。这是他们的游戏。这个美还没达到，但是朝这个方向努力。现在美的在10多个国家有20多家工厂，今年计划再增加5家工厂；世界上有40000名工人。

看基准，欧美老牌家电企业有多少是在本国生产的，又有多少是在本国以外生产的？他在本国卖多少，在本国以外的全球市场卖多少？老板这里有它的道理。

看企业，首先看它是怎么设置这种局的，因为这个局是主动选择的结果。很多年前，美的创始人何享健就说过，“不要和同行竞争，要走出国门，走向世界。”是佛山、美国、乃至广东首家拥有进出口权的民营公司。你今天看到的，是多年前布局的结果。

有实力的企业对趋势很敏感。

一个有实力的创业者，就是有点远见，对趋势性的东西敏感和警觉，早警觉，早构思，早发展，一年一年的走下去，最后看到这个布局的结果。

我们还调查了一家名为Husky的公司，该公司生产冰箱。它的产品很有活力。公司创始人是丹麦人，最早登陆北欧芬兰，这是一个高端市场，强调品质和品味。老板创业后，开始全球布局，2009年在顺德设厂。为什么？亚洲正在崛起。当时中国工人工资比欧洲低，中国人开始有制造能力，所以这个企业就来了。

发现更大的变化——中国有市场。这种冰箱最初是用中国的工资低地制造的，然后以每台500欧元的价格发往并销往欧洲。后来发现中国的市场开始出现苗头，进入中国市场的企业不能用原来的设计和审美，而是改变产品。于是这家公司开始在亚洲组建团队，寻找东方文明，融合东西方文明的审美。再过几年，老板就退休了，他的子女也不会接手企业。最后由企业的中国员工接手，股权转让。

现在这家公司的老板是一名中国员工，2000年毕业于北京航空航天大学。他表现出色，赢得了前任老板的信任。这就是企业家的心思，有机会就拿吧。这样的布局有意思吗？它从北欧的制造业起步，最终进入中国市场。

再看我们调查的另一家企业，东方精工。这家瓦楞设备制造商，在销售额3亿元的情况下，竟敢收购一家销售额10亿元的意大利公司。成功后成为世界第二大企业。行业内最大的企业是德国人，第三大企业是美国人。

2009年左右，公司收购苏州一家企业百盛，做机外机，也是精工；这台机器被安装在一艘船上，船离开了，就像一艘游艇。你为什么从瓦楞纸制造跳到舷外机领域？这个要看情况，也要看情况。

东方精工以前是To B的公司，但是这一块需求有下降趋势。大趋势和大周期有时会对工业制造业造成特别严重的打击。那我可以设置一个游戏吗？做一个TO C行业，这个行业和我之前做的管理和技术方面的业务有共同点——造设备和造船边机有相同的零件，都是精密制造，所以东方精工收购了这个业务，对整个公司起到了很大的作用，尤其是这两年。一个有实力的创业者，就是有点远见，对趋势性的东西敏感和警觉，早警觉，早构思，早发展，一年一年的走下去，最后看到这个布局的结果。

东莞德利钟表也是他山之石。这家钟表公司前面有一个卫星残骸。这是什么意思？太空飞行对时间很重要，时间空，和做钟表有一线之隔。现在中国的年轻一代都在向往人类空和航天事业对外太空的征服。将这个元素与watch元素结合起来创建一个IP。

另外，我们都知道制表技术起源于瑞士。为保护本国产业，瑞士法律规定，任何手表品牌必须有70%的设计和生产在瑞士完成，才能标上“瑞士制造”。德利钟表一端和航天结合，另一端去瑞士建厂，就在瑞士和意大利边境。该工厂有5万人，每年生产50万只可在瑞士制造的手表。这就是游戏。

世界比我们想象的要大。

布局不仅是思维的产物，也是思维的产物，因为你知道前、后、后、后的相应变化。这是一场商业竞争，不是靠想法就能完成的。

中国改革开放40年来，最大的好处就是开阔了我们的视野。何享健说:“不要和同龄人争天下。”什么是“世界”？以前很多老板都以为世界是自己的国家，其实世界比我们想象的要大。

我们调查的万和也是如此。“有家的地方就有佛山”很大程度上和热水器有关。以前东北怎么开水龙头就能洗热水澡？那是极大的享受。在这种情况下，热水器怎么会不受欢迎呢？当中国的人们从低收入向高收入迈进的时候，谁不想要这个产品呢？但是后来这个产品流行起来，开始到处追兵，蓝海变成了红海。我们如何继续战斗？

万和董事长说，在中国造热水器没有问题，但是和欧洲品牌有差距。一个热水器1000元的价格，欧洲品牌和非欧洲品牌是有区别的。你如何让人们相信中国企业的质量？万和与德国公司合作，上升到德国市场。

万和还与德国客户讨论了俄乌冲突后欧洲的天然气价格上涨了多少。你知道，价格上涨10倍的结果，会产生无数的替代品。你看，中国所有的电器设备进入欧洲都会达到一个高峰，因为欧洲更需要节能的、可替代的节能产品，万和如果按照这个来布局，可以创造更多的机会。这就是游戏。

另一个调研对象企业是乐普达。这家公司不大，但是势头很好。最初是作为电机供应给美的，后来供应给整个家电行业。但是房地产行业的起伏会影响企业。它发现自己手里的电机技术虽然是个小产品，但离不开其中任何一个，不仅空还有汽车，于是他去了汽车行业和新能源行业。这是布局。你不仅要看今天，还要看未来。

这家企业提出了“树立行业标杆，做精品电机”的愿景。但愿景不是布局。布局是关于如何实现愿景的。每个企业都有自己的愿景和野心。如何才能做到？资源怎么放？放在哪里？我应该把它放在哪个产品里？在哪个行业？你想让谁成为你的客户？这是局里。布局不仅是思维的产物，也是思维的产物，因为你知道前、后、后、后的相应变化。这是一场商业竞争，不是靠想法就能完成的。

这次给我印象最深的是美的海外负责人王建国说，要用布局来应对不确定性。其实不只是“乔木”企业有这个问题。美的是从小公司起家的。为什么有些小公司会变成大公司？其中最重要的一条和布局能力有关，很重要。

7善用互联网思维“做游戏”

东方不亮西方亮，就要把这个概念运用到行业、零部件、采购商、供应链上。

我们对一米的这个企业考察过几次，印象很深。今年再去的时候，企业已经是全新的架构了。当时和泉讨论了一个问题，很有收获，分享给大家。我们问泉如何解决当前冲击下的供应链问题。

一米向我们介绍，公司每年的备件采购金额约为23亿元，其中3.5亿元属于海外采购。采购约占销售的50%或60%，这是现代制造业的一个特点。在疫情等因素的影响下，世界的秩序正在发生变化。这个时候，企业如何管理好供应链？做好采购？面对市场竞争你哭会有用吗？巨变不相信眼泪。

那怎么处理呢？多买点东西存起来？但是企业的财务承担不起这个风险。所以更大的应对能力是企业要主动寻找替代品。如果你想买什么，你总能买到。世界很大。

如果由于技术限制，该产品不能被替换，请更改限制，以便该产品可以被替换。企业要把换人问题提上日程。这一点我以前说过。几年前，业界都在谈论互联网思维。互联网思维到底是什么？

当年研发互联网的人，就是想建立一个分布式系统，实现这个段被敲出来，快速连接那个段，那个段被敲出来，然后快速连接这个段，这样实现就永远不能断了。这是当初设计互联网的初衷，却意外引发了一场互联网的技术革命。

今天我们做的是普通业务，不是互联网，但我们也应该这样做。东方不亮西方亮。问题是把这个概念应用到行业、零件、买家和供应链上。泉给我们介绍的就是这样一套技巧。为什么要全球发行？有泉美国公司，泉德国公司，泉印度公司，都是为了应对供应链危机。

这是东莞梅玮陶瓷。黄董事长早年有在佛山工作的经历，来源于佛教陶瓷。黄一直在想，工业陶瓷会不会一直这样下去。人民生活水平提高后，这里还有机会和艺术融合吗？黄的通用企业是行业中的佼佼者。他是工业陶瓷出身，但是他办了一个博物馆，是艺术陶瓷，叫唯美陶瓷。我们现场看的时候很惊艳。诚然，当人们的生活水平提高后，不仅追求功能，更追求享受。另外，黄主席认为，不要待在原地，要“走出去”，这是黄主席给我们的启发，要“做一个局”。

这是拓斯达，东莞的一家企业。有机会推荐你去看看。企业老板是兼职，学徒。他做得很好。后来出来创业，2000年创业，2010年上市。企业为什么叫拓思达？意思是成为顶级明星。力拓的老板是学徒，也是工人，所以对人力资本非常敏感。公司专门研究了华为共享股权的做法，他的团队包括博士、硕士都可以共享股权。

他的想法有两点。一个是，在过去的十年里，他接触了大量的公司后，发现企业迟早都要用机器人，这是无法避免的。机器人不怕疲劳，做事精准，使用成本低。总有一天，机器人会取代人。其次，他认为工业的基础技术就是那些。这些基础技术可以组合成各种产品，用于各种应用场景。比如所有的工业加工原料，无论是金属还是塑料，都是应用和场景的问题。

他就是在用这种布局思路，所以成长很快，企业发展势头很好。现在Topstar上市十年，销售额翻了十倍，从4亿元到40亿元，这就是出路。

8应对不确定性的大跨度布局

大跨度布局是应对这个时代不确定性的关键。如果你的布局跨度小，很容易被消灭。你跨度大，可以增加生存几率。

刚才提到的各种企业案例，再到南方日报今年的调查重点，都提到了出海。佛山企业在不经意间实现了全球布局。刚才白涛市长在讲话中肯定了这一点，认为这是佛山未来发展值得关注的一个方向。

企业为什么要出海？中国制造业的发展经验有助于我们回答这个问题。中国制造业早年，很多东西做不出来，通过不断开放进口。

瑞士钟表是怎么从瑞士传到香港的，又是怎么从香港搬到东莞的？我们要一直问这个问题，然后回去。为什么不能在英国这个工业革命的发源地生产钟表，然后卖给你？

大边先生总是说，第一批国家生产的产品太贵了，消费者买不起。这种情况下，开拓市场就会出现问题。比如我买不起瓷砖，不代表我不用。我买不起。我可以先用混凝土代替它们，我可以选择寻找替代品。工业逻辑也是如此。我的要素成本比你便宜，我就生产。这种逻辑的演绎在中国不会停止。

今年还去调研了一家母三角企业，叫神州国际。神州国际是一家针织品制造商。它是用什么布料做的？神州国际是世界上最好的服装品牌的供应商。目前，神州国际在越南也有布局。神舟国际为什么去越南？无论是神舟国际的董事长，还是神舟国际在越南的负责人，他们给我的答案都是一样的，都是因为客户“走出去”。如果想和某个客户继续合作，企业必须走出去设厂，因为客户要求他们走出去设厂。

神州国际的客户是全世界的大公司。这些公司不是说自己有权任性，而是经过深思熟虑后得出结论，要求供应商效仿。这么多年，神州国际一直和行业内最好的客户一起发展，客户也一直和他们一起冲过去。

早在2000年左右，神州国际就开始接触，并于2014年在越南设厂。回过头来看，这样的布局对企业帮助很大。作为全球品牌服装供应商，神州国际最重要的功能就是准时发货。当工厂发生紧急情况时，神州国际越南工厂可以处理当时的交货问题。

但是如果当时神州国际没有越南工厂呢？所以现在，神州国际正在有意识地进行布局。

大跨度布局是我们应对这个时代不确定性的关键一招，因为即使有很多危险，也不会同时发生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度小，很容易被消灭。你跨度大，可以增加生存几率。

9“走出去”要落地生根。

企业“走出去”，走到哪里都与人结合，才是最好的策略。帮助别人其实就是帮助自己。

企业走到一个地方，就要扎根。淘金之后不要离开，要留下叶子生根发芽。这是神州国际越南工厂的食堂，摆满了上千个榻榻米，供工人中午睡觉。每天中午过后，他们可以在这里休息半个小时。当地工人非常感激。神舟国际越南工厂周总告诉我，越南工人很爱干净。他们从来不需要派人来打扫这里，也从来不会丢东西。神州国际每年还会安排一天让越南工人带家属来工厂参观。想法是，你来到当地，就和这个国家一起成长，培养尽可能多的当地人。

当然，“走出去”会遇到困难。美的很早就在越南布局，在当地生产电饭煲和电风扇，然后从这里销往欧美市场。2014年，越南当地发生骚乱。美的的员工提到当时一个很感人的故事。在那次暴乱中，他们藏了起来。越南的一个清洁工把他们罩住，告诉外面的人这个房间里没有人，最后保护了他们。后来美的吸取教训，现在去当地工业园区，都是越南语和英语。

以前我们这个年纪的人，走到哪里都要和人结合。这是最好的策略。就像科达的边主席刚才说的，你帮助别人的时候，其实也是在帮助自己。如果一个地方的人没有购买力，当地的市场怎么会“厚”呢？

你说的滚入是什么意思？量意味着产量在增加，但需求没有增加。如果中国停留在传统农业，我们能买得起多少瓦片？多少台冰箱？多少热水器？这个逻辑和全人类是一致的。我们今天能够出海，是因为我们有40多年快速工业化的经验。

在东莞，我参观了太平手袋厂，这是中国第一家“三合一补充”工厂的博物馆。原来收入低的地方哪里有手包，其实就是包。人收入高了，就开始说是手袋。当时东莞没有生产手袋的设备、技术和市场。这个太平手袋厂是怎么来的？

就是因为开放。当时有人带着两个包来到东莞。听说太平手袋厂不错，就带了两个包去了。结果一个厂长和两个女工都没见过这样的包。他们只是看着它，思考着它。他们熬了一夜，终于做出了同一个包。

为什么一个人过去赚的钱在26元，现在在100元，120元？因为生产者也是消费者，下班还要买东西。这就是购买的力量。

产业出海的逻辑是什么？廉价劳动力不会自动变成工业品，还会变成企业家、技术和管理。这些要素都来了之后，当地的劳动力就可以从传统的农业劳动力转变为现代的制造业劳动力。

特别是我们佛山的产品，是随着中国人的低收入一步步发展起来的。这里很多行业产能过剩，不代表这些行业在全世界都产能过剩，包括企业去海外布局。也是为了让他们先从传统农业变成工人。工人有了收入，就会买这个买那个。

谁会觉得在家里泥里生活很幸福？当一个人生活在泥地里，谁不想用水泥？有了水泥，谁不想铺瓷砖？有了瓷砖，谁不想装修漂亮？今天激活了哪个需求？

让更多的人进入高生产率部门，赚更多的钱，改善他们的生活，然后把本地市场变成更广阔的市场，这反过来又会给我们一个机会，让我们过剩的产能落地。

现在有很多零售店，高端产品，中端和低端产品。这些产品在中国可能无人问津，但在缅甸和越南，也没人看到？如果你把消费者从传统的农业工人变成制造业工人，想想这个前景。这是一场大比赛。

这次，我参观了越南的几个工厂，我真的很高兴看到他们。越南有两家卫浴工厂，都是佛山的。都是通过代工的方式把产品卖到美国市场，后来发现越南市场本身就不小。

也很感人。在越南的时候，他们住在工厂里，吃在工厂里，睡在帐篷里。他们就是这样熬过来的。

中间有一张照片，是我抓拍回来的。是一个戴帽子的越南人。我们不就是这么过来的吗？这一幕我至今难忘。当你今天到达越南时，你仍然可以听到当地工人在农忙时回家割稻子的声音。

为什么这些越南工厂一贴招聘启事就在门口排队？我去的时候发现很多工作工资比进厂的工人还低。我们如何开发这里的市场？也就是只有让这些人从事工业生产，从事更有效率的生产，增强购买力，我们整个制造业才能更好的前进。

10“实行精益”和“寻求布局”

总结起来就是两句话。第一，要精益求精，练好这一手；二是在宽阔的地方找布局。

企业下一步努力是必要的，但需要加上一个“加号”。什么？如果工厂还在营业，从客户的角度实践精益，减少浪费。这是可以一直做下去的事情。你会发现问题不是一轮就能解决的。你也可以发明新的工具来解决新的问题，做到精益一轮。从以客户为中心的层面精益，并以此为出发点，增加公司的存活率。

保暖也很重要，还要加上“PLUS”。尤其是企业中的关键少数，所有员工都要践行精益，但关键少数更要践行布局，寻求布局，看得更远更广。

然后，企业之间要互相学习，学习中很重要的一点就是学习布局的能力。虽然今年的考察遇到了很多困难，很多考察计划没有达到预期，但是我们觉得还是收获满满的，值得和佛山的很多企业分享。

总结起来就是两句话。第一，要精益求精，练好这一手。二是在宽阔的地方找布局。“草、灌、乔木”各有所倚谋，各有所局分配，共同把“家在佛山，楼在佛山”的战略在佛山实施得更加彻底。