首席是什么意思(第一和首席的区别)

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从理论上讲，CSO应该着眼于公司的未来而不是公司的短期业绩，应该为公司提供独立的视角，不受特定职能的影响。也就是说，CSO负责推动公司的长期战略，让公司走在变化的前面，而不是总是应对变化。CSO应该与CEO和其他高管进行艰难而必要的合作，这样公司才能为未来做出正确而重要的选择。

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重新定义CSO

CSO(首席战略官)这个角色只有几十年的历史，但却越来越受欢迎。大大小小的公司不断增加CSO职位。

CEO的日常工作通常着眼于短期业绩，而CSO理论上着眼于企业的未来。与首席财务官、首席营销官或首席信息官等其他高管不同，CSO可以为公司提供独立的视角。

然而，这一作用的潜力尚未得到充分发掘。普华永道(PwC)对全球187家民间组织进行了广泛调查，发现只有25%的受访者认为自己在为公司创造价值方面“非常成功”。

在管理杂志《战略+商业》的企业战略研究中，65%的高管认为他们的公司没有成功的战略。

CSO怎么了?

不幸的是，拥有优秀CSO的公司似乎是少数。对于其他公司来说，这个职位的理由和它的责任之间有着巨大的差距。调查发现，65%的民间社会组织认为他们的优先事项不明确。一家跨国制造公司的战略总监说，“公司需要一个CSO，但不清楚为什么，所以CSO需要弄清楚这个角色在工作中要做什么。”

一位高管称CSO为“其他一切的首席执行官”。事实上，许多CSO忙于处理并购、公司重组、董事会议程、外部情报或各种不适合他们推进的公司级方案。

雪上加霜的是，CSO的角色经常与其他高管职位重叠，如企业发展官、首席增长官、首席数字官和首席创新官，这会让人对谁负责推动长期战略感到困惑。

大多数公司通过年度战略规划来制定战略。一家跨国消费品公司的CSO表示:“我们的战略规划流程目前过于详细，这引起了争议和讨论。这些争论和讨论并没有关注能够增加价值的高层次概念。”这是一个普遍存在的问题:只有26%的CSO完全认同，公司的战略规划明确提出“如何竞争，如何成功”。

CSO报告称，与讨论重要的战略问题相比，高级团队花在讨论运营问题和短期财务绩效上的时间要多得多。近一半(47%)的民间组织预计他们的行业将在未来五年内受到严重影响，68%的民间组织承认他们需要“走在曲线的前面，推动变革，而不是对变革做出反应”。

许多民间社会组织对未能系统地参与公司战略讨论表示失望。在我们的调查中，只有28%的CSO完全同意他们与其他高管在会议桌上拥有相同的席位，近一半的CSO每月与首席执行官会面讨论公司战略不超过两次。

或许CSO需要更主动地展示它能给公司增加的价值，领导团队也不应该再把CSO当成“随需应变的天才”——在公司需要的时候总是提供响应性建议的角色。

释放CSO全部潜力的三种方式

我们比较了为企业成功创造价值的公民社会组织和不那么成功的公民社会组织的调查结果，总结出三条建议，以确保公民社会组织的建立能够促进企业成功。

1.将企业战略放在实施议程的首位。

优先战略可以使公司做出影响未来的重要决策，获得可持续的竞争优势。CEO需要确保CSO与高管团队合作解决公司的基本战略问题。

CSO可以使用两个强大的工具来扩展高层团队的思维，超越“此时此地”的思维局限。

第一个工具是一起想象一个新的竞争对手如果进入这个行业会做什么:会创造什么价值？提供什么样的客户体验？用的是什么技术？因此，高级团队将获得他们可能想要使用的类似技术和流程的新见解，以及如何利用自己的优势击败竞争对手的新见解。

第二个工具是对他们自己的公司进行“一致性测试”。这就需要提出价值定位、能力体系、产品和服务组合如何相互配合的问题。

比如:你投资的领域对你的价值定位真正重要吗？能不能清晰的表达出三六种能实现这种价值取向的能力？您是否指定了这些功能如何在系统中协同工作？你的大部分或全部产品和服务符合这个能力体系吗？您的绩效管理系统、其他激励措施和KPI以及您的实践是否强化了这一点？你知道如何在新的或意想不到的领域使用这些能力吗？企业里的每个人都明白公司的不同吗？

CSO应该建立一种机制，使公司对战略负责。例如，企业的关键管理者可以获得公司面临的关键问题的信息，明确的指标有助于衡量问题的进展。

2.使战略规划过程更加有效。

许多战略流程过于关注短期到中期的功能和业务问题，忽视了重要的利益相关者，未能响应高度动态的业务环境，并且过于官僚和繁琐。为了避免这些困难，制定一个真正战略性的战略计划，CSO应该致力于以下工作:

将战略规划和预算流程分开，然后重新链接。确保战略计划被纳入预算流程，但不受其支配。

将战略规划过程的范围集中在需要回答的几个关键战略问题上，而不是全面的、自下而上的规划。

改善信息资源的输入，以纳入更广泛的外部利益相关者——不仅是客户，还包括行业合作伙伴、技术智库和其他利益相关者。持续监控商业环境，包括社交媒体数据，以发现商业机会和潜在损害的早期迹象。

提高参与度，让战略规划成为一种体验。利用讲故事、研讨会、“虚拟现实视角”会议、社交平台、战略模拟和其他工具来创建对话，并将战略演示转化为动态和有吸引力的形式，从而为生活带来好的想法。

通过考虑公司在解决关键战略问题方面的进展，使公司承担责任。保持一些关键的战略问题每年不变，并定期检查，如年度员工战略调查。

3.澄清民间社会组织的作用和优先事项。

毫无疑问，公司应该期望CSO来塑造公司的战略方向，并确保领导团队的所有重大决策都符合这一战略议程。

CSO会发现有各种方式来推动公司的战略议程。在考虑公司需求和文化的基础上，了解这些方法，和领导团队开诚布公地讨论哪一种才是对的。这些方法可能包括扮演以下角色:

实话实说——就商业和经济环境中存在的战略挑战提供客观见解

挑战者——不断推动企业，提出领导可能不会考虑的想法。

变革代理——通过帮助设计和实施大型变革项目，支持企业实现其战略目标。

优势守护者——识别、保护和提升有助于企业脱颖而出的关键能力。

推动者-提供指导并促进部门或每个部门的战略思维。

外包供应商——为人们做工作，帮助他们解决最大的问题。

高管们知道，公司的未来取决于做出正确的重大选择。然而，大多数高级管理团队都痛苦地意识到，公司的治理、管理结构和文化不利于艰难的讨论，而这些讨论是进行正确的大赌注所必需的。

作为首席执行官一方的独立内部人士，CSO正面临这一挑战。过去，企业可能会要求民间组织做许多其他事情——考虑到许多民间组织拥有广泛的技能，这是可以理解的——但现在，民间组织应该专注于战略的基本问题和企业的关键机会。

(本文作者为保罗·莱因万德、尼尔斯·瑙若克、约阿希姆·罗特林，洪山编译)

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